【電子時報2009-04-24】 專訪元太董事長劉思誠內容紀要

元太董事長劉思誠：電子紙3年成長不止10倍2009/04/24-潘素卿整理
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由台灣造紙業龍頭永豐餘集團所投資的面板廠元太，為全球第1家真正量產電泳式電子紙顯示器(EPD)的廠商，不僅是兩大電子書品牌Sony及亞馬遜(Amazon)的面板供應商，也是目前為止全球獨家的EPD供應商，近年來隨著電子書市場日漸蓬勃並大受看好，並吸引包括友達等面板大廠的興趣，元太如何從TFT LCD廠轉型成為EPD供應商的過程，以及對未來的規畫及對市場看法，也備受關注。

以下為電子時報專訪元太董事長劉思誠內容紀要。

問：元太布局EPD多久時間？為何選擇EPD轉型？

答：其實元太早在1997年就開始注意相關產業，當初永豐餘集團成立元太的原因，就是感受到數位出版將成為未來的趨勢，認為未來的書籍形式將會轉變成為數位印刷。

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元太董事長劉思誠。古榮豐攝

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更多>永豐餘集團的何壽川董事長，身為一個造紙業的老闆，對這件事情相當關心，因為數位世界一起來，勢必對文化用紙的銷售造成相當大的影響，這是一個革命性技術的轉變，將影響整個產業核心發展，要站在旁邊看著它發生，還不如自己跳下去做。

因此當初元太成立的目的，以及元太一直鎖定在中小尺寸面板的原因，就是為了因應整體數位出版的發展趨勢。

只是成立之後，我們發現，TFT LCD並非理想的工具，因為長時間觀看下，眼睛容易產生疲勞，並不適合用在閱讀，因此我們才轉而注意其他技術。

元太注意到電子紙的時間相當早，早在1997年我們就曾經在MIT的實驗室裡看到這項技術，後來E-ink在1998年從MIT獨立成立公司，並在2001年推出樣品，我們對這樣技術就很有興趣，E-ink曾來台找合作夥伴，但是當時價格太高，元太沒有接受，E-ink才找上飛利浦(Philips)合作。

從2001~2005年，飛利浦發展得相當辛苦，最後決定退出，當時雖然已有一些成果，也首度在日本市場推出第1代的Sony e-reader，但是技術還不適合大量生產。

接手飛利浦　快速改良量產技術

元太自2005年開始接手之後，由於元太本身的TFT LCD技術並非來自授權，而是自行開發，因此最擅長的就是自行設計產品以及量產，我常說我們的專長就是實現量產(from lab to fab)，因此元太跟飛利浦接觸不到1個禮拜就談成，很快就從神戶把飛利浦的設備、材料、設備全部搬到新竹廠，同時也包括飛利浦最重要的客戶Sony。

當時Sony用飛利浦的產品在日本推出第1代的e-reader，雙方簽有供貨合約，因此飛利浦要把設備賣給元太，也要獲得Sony的同意。

雖然飛利浦擁有專利，但是缺乏實際的量產技術及經驗，舉例來說，電子紙的film要用特殊的膠進行貼合，按照飛利浦的方法，膠要幾小時才能乾，這在實驗室生產沒有問題，但是量產就行不通。

元太將膠經過改良之後，幾秒之後就乾了，這就是量產的技術，知道怎樣才有效、怎樣才能達到高良率、高品質以及更低的成本。

問：目前電子書市場的2大品牌Sony及亞馬遜，您對兩大客戶的競爭看法如何？未來有其他品牌大廠也正在規劃推出產品？

3年內的成長　不止10倍

答：我覺得亞馬遜(Amazon)的銷售手腕比較好，Sony製造新聞的能力、行銷能力不太夠，明明Sony是第1個推出電子書的廠商，亞馬遜的名氣卻比較高。但是這也不見得不好，我常跟Sony說，每次人家說到亞馬遜的Kindle就會提起Sony，反而有助於Sony的名氣提升，大家一起做大市場。

接下來一定會有愈來愈多的品牌廠商加入，大大小小的品牌都有。我2007年曾經說過，元太的EPD出貨每年成長3倍，3年後、也就是2010年會成長10倍，但是我想修正一下，現在看起來，3年內的成長就會超過10倍。

問：您的立論基礎為何？

答：因為我們現在的成長就已經超出我原先的預估，因此我認為我們會更快到達成長10倍的目標，3年後當然一定會超出10倍。

我會這麼說的理由有3個，第1是市場需求更優於原先預期，第2則是EPD的產能更加成熟並大幅增加，第3則是現在電子書產品的品質還有功能，都有大幅度的提升。

不問「會不會」　而是「When？」

對於電子書市場，過去還有一些爭執，很多人質疑人類真的能夠改變閱讀的習慣嗎？

現在這個問題不是「會不會」，而是「When」，什麼時候會發生？已經不再有人質疑這個改變會不會發生，而是大家都在觀察改變的速度會有多快。

最明顯的就是版權業者、書商對這件事都已經普遍性接受，而且非常正視這件事的發生。也許到真正的普及化，例如人手一本電子書、或是非電子書不可，還需要10年或20年時間，但是現在大家都肯定這件事一定會發生！重點在於，什麼時候發生？

問：您認為何時電子書能夠真正普及呢？

答：我相信5年內一定會逐漸普及，也許10年以後就會人手一本。

問：電子書在教育市場的推展如何？

答：很快。不過電子書要用在教育市場，還有幾個問題要突破。

第1就是小孩子很容易摔壞東西，因此給兒童當教科書，一定要做到不容易摔破。元太2009年第3季就會推出採用塑膠基材的EPD，以滿足這方面的需求。

第2就是觸控。因為教科書需要做眉批、註記，因此需要觸控面板、手寫輸入等功能，另外就是彩色，尤其是低年級的教科書，需要鮮豔的色彩吸引小孩子的注意力。

我想電子書在教育市場的應用，應該會先從較高年級開始，因為高年級的課本主要以文字為主。

其實目前已經有一些小規模的應用。像是愛爾蘭有一所大學的教授，就用電子書當成教科書給學生上課，只要把教授上課內容的檔案輸入到像Kindle或是iRex等電子書中就可以。

最受矚目的兩大市場：報紙、教育

現在電子書主要應用是在休閒閱讀上，接下來會逐漸轉移到專業閱讀的需求。其中像報紙以及教育兩大市場，已經被認為是既定的趨勢，未來這兩大市場的發展會很快，而且規模也會很大。

【聯合晚報2009-04-15】訊聯生技(1784)董事長蔡政憲專訪內容

蔡政憲：與鴻海合作 訊聯將國際化

【聯合晚報╱記者徐睦鈞/台北報導】 2009.04.15 03:09 pm



訊聯生技董事長蔡政憲。
報系資料照
櫃買中心(OTC)主辦的熱門產業業績發表會，今天由生技業登場，打頭陣的訊聯生技(1784)董事長蔡政憲接受本報專訪時指出，訊聯透過與電子龍頭大廠鴻海 (2317)的合作，將使台灣生技業未來走向國際化與規模經濟，訊聯預估，在此模式下，未來5年有信心打造出國際級品牌。以下是本報記者專訪內容：

記者問 (以下簡稱問)：訊聯日前宣布與鴻海合資成立康聯生技，其中鴻海出資一半，訊聯持股22%，寫下國內電子大廠與生技業實質合作的首例，鴻海當初決定合作的關鍵為何？

蔡政憲答 (以下簡稱答)：與鴻海的接觸是在去年第三季開始，當初鎖定的重點是訊聯的幹細胞領域，鴻海當時與很多生技業者都有接觸，我認為最後會決定與訊聯合作，原因有四。

一是訊聯的績效。訊聯不論是在新興科技裡，或是上市櫃的布局，以及獲利率的表現，都交出不錯的成績單，長期營運具有爆發力；其次是執行力，這是鴻海非常需要的。三是趨勢，包括下一代的基因檢測技術等，以往大家都在不同領域裡各自爬山，合成一個團隊，對基因檢測的品質提升有加分作用。四是評估訊聯能否由商品化轉成營收。

問：政府針對生技業，現已提出「生技起飛鑽石行動方案」，你認為後續的效益為何？有何建言？

答：這個行動方案對生技業長期發展絕對是好事，給予肯定，至於未來的成效如何？就要看民間跟進的速度、資金，點火後，後面的燃料充足與否，就像當年李國鼎、施振榮等人，將電子業的火苗點起來，造就台灣現在電子業蓬勃發展一樣，燃料才是未來整個產業能否跳躍式成長的關鍵。

至於政府投入的資金，對產業界當然重要，但重點是要直接的用到民間，不要只是投入研究機構，比較擔心最後是扶植到研究機構，而不是業界起飛。

國內生技業者已有人在做長遠的規劃，有自由競爭的機制，政府如果還是扮演指點者的角色，反而限制產業界的發展空間。

以歐洲為例，歐洲因為衛生法規管制較美國鬆，近幾年反而帶動細胞治療的勃蓬發展，國內向以美國食品藥物管理局(FDA)為標準，以及學習對象，但從使用人口的差異來看，美國的管制嚴格，台灣跟著學會付出很大的代價，值得深思。

問：訊聯與鴻海結合，您認為雙方合作的優勢為何？

答：首先是國際化，走上國際資本市場，透過跨國企業，可以從國際取得更大的市場，有利中小型企業走出去，如果台灣生技公司也能出現國際大品牌，才稱得上國際化。訊聯現在與鴻海合資康聯生技，在此效益下，目標在5年內，就要出現國際品牌。

其次，訊聯與鴻海的合作，可以借重其中國的布局，畢竟台灣生技業不能將中國市場置身事外，有了中國市場，下一步就是把亞洲市場做好，再擴大範圍，如果現在就直接去跟歐美競爭，還太嫌稚嫩，但如果可以利用台灣電子業的優勢，架在電子業的肩膀上，也是生技業最大的優勢。

問：訊聯上月營收創下歷史新高，對於今年的營運表現是否已轉為樂觀？

答：雖然今年全球金融海嘯的影響，還是對全球經濟持保守態度，但以訊聯目前的品牌影響力及市占率，對今年的營運相當樂觀，主要是因為訊聯今年將針對提升市占率，擬定一系列的策略，加上消費者保守消費，對品牌的認可度大幅集中，有利市占率高的品牌仍保有優勢，所以看好今年的營運表現，預估在品牌效應下，可以逐季成長。

【2009/04/15 聯合晚報】@ http://udn.com/

【經濟日報2009-04-13】慧友電子（5484）總經理翁仁明專訪紀要

慧友 拚安控一線品牌

【經濟日報╱記者陳雅蘭／台北報導】 2009.04.13 03:46 am



慧友電子總經理翁仁明。
記者陳雅蘭／攝影
慧友電子（5484）總經理翁仁明表示，慧友自有品牌營收比重約占七成，已累積十年以上商譽，未來要繼續深耕、兩年內達到合併營收50億元的規模，五年內挑戰100億元，朝向安全產業的國際知名品牌挺進。


翁仁明2月返台升任慧友總經理，先前曾成功帶領慧友成為美國前十大安全品牌，翁仁明認為，現在全球環境雖不景氣，但慧友希望成為「冬天仍可賺錢的冰店」，利用這兩年好好調整企業體質。以下為記者專訪紀要。

問：慧友過去幾年的財務表現往往一年成長一年衰退，有點像是前進兩步又退後一步，為什麼？

答：慧友從成立一開始就做自有品牌，以Everfocus品牌在海外銷售，和其他國內電子業以代工方式一下子把規模做大不太一樣。慧友的海外布局原則上都很謹慎，但品牌經驗還不足，時時都在調整各地的行銷方式和適合的庫存，所以看起來有點不太穩定。

優勢產品 擴大市占基礎

我們基本上都用各地子公司的盈餘繼續投入後續的投資，監控產業也比較像是B2B的商業品牌，比較不會出現消費品牌一下子大量退貨或回收的情形，庫存風險尚稱穩定，利潤管理可能還不穩定，但比較不至於出現虧損的問題。

問：去年全球經濟衰退問題越來越嚴重，你從美國子公司總經理回台，應最瞭解美國市場現況，現在是否有復甦跡象？

答：美國次貸風暴是在前年暑假發生，該年10月後道瓊工業指數就一路下滑，到去年第三季才有點止穩，美國經濟狀況基本上還是不好，各種指數還是不好，失業人口也還在繼續增加。

現在的問題是，美國政府的紓困作法究竟能否奏效？汽車工業影響的直接和間接工作人口很多，到底要救不救？未來到底還有沒有未爆彈，例如卡債問題嚴不嚴重呢？這些都還在左右美國市場的未來。

問：慧友目前有多少比重營收來自美國？如何因應這樣的市況？今年亞洲成長機會是否較大？

答：目前美國子公司占慧友營收比重50%以上，是最重要區域。其他西歐地區約8%至12%，日本約3%至5%，澳洲、東歐、印度、非洲、俄羅斯和台灣等地則約占35%。

慧友目前的想法是，盡量提供市場「優勢產品」，也就是性能價格比較佳的產品，作為擴大市占率的基礎。大陸很多地區有「安全城市」計畫，培養出不少地區性上下游的供應商，這裡並不是慧友主要耕耘的地區，所以還是把主要心力放在國際市場，我們在俄羅斯、墨西哥、德國和東歐等地區都有不錯的合作夥伴。

未來幾年 品牌提升關鍵

問：慧友現在的全球市占率表現如何？你認為全球安全監控品牌會不會在這段不景氣時期進入整併期？

答：安控市場的市占率其實很分散，每一家的規模都不大，市場也很穩定，和一般消費品市場不太一樣，所以像慧友這樣小規模的業者，也有機會可以慢慢地穩健成長。我不敢說會進行整併，但未來二至四年，一定會有一些洗牌的現象。

慧友的強項是數位攝錄影機（DVR），在美國的市占率約4%，是第八名，其實前十名的市占率都約在3%到10%之間，合計起來約六成，和其他科技消費品前五大品牌就占有八成的情況不大一樣。

第八名聽起來好像很後面，但其實日本松下是第九名，還在我們後面，我們2007年在美國的CCTV監控系統是第12名，新力則是第13名。

整體安控市場，通常第一名市占率也不會超過20%，前15大品牌加起來也只有六成左右，其他四成都是白牌市場。

不過，安控產品銷售之後，後續服務也很重要，所以我認為未來幾年是提升品牌價值的關鍵時期，慧友希望提高市占率和接觸客戶的深度、廣度，抓緊洗牌商機。

終極願景 成為國際品牌

問：不景氣時代的客戶需求是否不同？慧友的產品策略是什麼？

答：這幾年安控市場穩定成長，主要是從類比轉換到數位的換機需求，也從單獨走向系統化銷售，消費者安全意識抬頭有助於市場成長。但現在不景氣使得主要的歐美市場規模縮小，太貴、太新的產品吸引力降低了，客戶甚至延長換機時程。

現在最重要的是，讓客戶以較低的預算，達到原有的目的，最好是不需要額外教育訓練、額外學習的產品，要方便安裝、容易使用，「熟悉的產品」最好。慧友也希望從「科技導向」轉型為「市場導向」，提供「俗又大碗」的產品，「餅縮小了，至少要確保我的通路別人搶不走。」

問：慧友同時有代工和品牌業務，比重各約多少？是否有衝突的情況？

答：這幾年以來，我們從來沒有主動找過代工客戶，都是客戶來找我們，和客戶既有產品有市場區隔的，他們才來找我們，這種代工我們也才會接。現在品牌和代工比重大約是七比三，未來資源會放在品牌布局，代工還是順其自然。

慧友的終極目標是成為一線品牌，當然現在還差很遠，經過十年的努力，應該可以算是國際二線品牌了，在品質、科技、教育訓練與售後服務都還不錯，才有機會成為美國的前十大品牌。

問：可否用一句話來描述慧友的品牌願景？未來要如何成為全球安控一線品牌？

答：慧友希望讓大家擁有安全的環境，提供可靠、有價格優勢和完善售後服務的產品。

其實我們不希望強調「監控」，而是希望為社會安全盡一份心力。

【2009/04/13 經濟日報】@ http://udn.com/

【工商時報2009-04-08】人物專訪－冠德馬玉山：3大策略 閃過海嘯

人物專訪－馬玉山：3大策略 閃過海嘯
2009-04-08 工商時報 【蔡惠芳】
　冠德（2520）董事長馬玉山昨表示，冠德之所以能夠經歷過3波房地產景氣循環考驗，挺立了30年，最主要贏的策略，在於實施「零餘屋」、「作5年的現金流量計畫」、「要求副總級以上主管親自賣房子」等3大策略，讓冠德輕鬆閃過全球金融風暴；展望房市景氣，將「來得快，去得也快」，最壞狀況也會呈Ｕ型反彈。以下是專訪摘要：

　問：冠德經歷3波房地產景氣循環考驗，還能穩坐一線上市建商是如何作到？

　答：我想，贏的最大關鍵有3個，首先是「零餘屋」政策，如預售賣到60％，也要在使用執照取得後半年到1年賣完，不留餘屋；其次，一定「作5年的現金流量計畫」，以前曾作1年、再增加到3年，現在更掌握5年的現金流量，因為「Cash flow is like blood flow.」企業現金不流動、馬上會倒下，台灣房市大致5年會一大循環，所以我至少要掌握5年；第3，我要求副總級以上同仁一定假日親自賣房子，銷售絕不交給代銷，以掌握市場最新脈動。

　問：冠德30年創業過程，最重要理念？

　答：王永慶在我創辦冠德後曾告訴我兩句話：「你一定要在冬天裡賣冰淇淋！這樣你到夏天一定沒問題。」還有「你要當經營者，一定要參與經營管理」。這兩句話我受益最深，像經營環球購物中心就從頭到尾自己建立經營團隊，才會破天荒提前到營運2年就損益兩平。

　問：這波房市景氣何時回春？

　答：我很樂觀。G20高峰會召開後全球經濟信心更強，這波房市景氣受全球風暴衝擊，將也來得快、去得也快。以3月買氣、信心回籠速度觀察，最快第4季可望見底，最壞狀況也將呈Ｕ型反轉，最好可能呈Ｖ型反彈。

【經濟日報2009-04-06】農林董事長林金燕訪談摘要

農林精品暢貨 動起來

【經濟日報╱記者林茂仁／台北報導】 2009.04.06 02:48 am



農林董事長林金燕說，農林在三義的工商綜合區，近日內將整地，將規劃為精品暢貨中心及旅館。
記者林茂仁／攝影
農林董事長林金燕日前接受本報專訪指出，農林（2913）將與中工（2515）合作開發農林位於三義的工商綜合區，面積廣達26公頃，將規劃為精品暢貨中心（outlet）及旅館。

近日內將委由中工進行整地，估計整地花費約1億多元，未來將尋求更多合作夥伴投入旅館及精品暢貨中心。

發展三大領域 營收添動能

農林三義工商綜合區歷經五年多的開發，日前終於取得雜項執照，近日將動工整地，估計明年初可望變更為建地，並開始興建精品暢貨中心及旅館，開發總面積達26公頃，扣除公設及綠地後共有3萬坪建地，旅館占地約1萬坪，為農林增添獲利動能。以下是林金燕的訪談摘要：

問：農林八大土地開發案中，那一個進展最快？

答：三義工商綜合區已於3月底取得雜項執照，並將在本（4）月發包委由大股東之一的中工來整地，整地時間約八至十個月，明年初進行土地變更，可望取得3萬坪建地，將興建精品暢貨中心及旅館。原則上將由農林蓋好建築物後，委託其他業者經營，目前已有日本及美國多家合作夥伴正在洽談。

至於旅館方面將更換新的合作夥伴，去年底與美國歸真集團簽定環保旅館的合作意向書，但受到金融海嘯衝擊，對方遲未提出實質的合作案內容，農林決定解除與歸真集團合作，目前與國內五星級飯店業者洽談委託經營的可能性。

問：農林的土地資產高達3,800多公頃，未來規劃的方向為何？

答：現有大面積土地將朝向觀光休閒產業、茶園及土地開發等三大領域進行，尤其觀光休閒產業與茶葉的銷售可以並行。

特定茶園可逐步走向觀光休閒農場，例如台北三峽、苗栗三義及南投魚池等三個茶廠，都將開發成觀光休閒農場，主推有機茶葉，讓茶葉的銷售量可以逐年成長。

農林去年賣出土地約50公頃，讓農林進帳約4億元，主要是零星的閒置土地，未來可以出售的土地將以閒置的小面積土地為主，可出售的土地不多，近年來賣地主要是降低負債，但截至去年底為止，負債已降到30多億元，目前不會急著出售土地。

擬私募5,000萬股 邁向低負債

問：農林財務狀況如何？

答：農林負債從最高峰的60多億元，降低到去年的31.4億元，負債比壓低為40%，預計今年準備再償還銀行10億元，持續朝低負債目標邁進。

農林手中有數個土地開發案在進行，一旦進行實質開發，將需要較大筆的資金，去年陸續辦理私募案籌措資金，今年也將在股東會提出私募案，私募額度5,000萬股，先將私募額度準備好，等到開發案要投入資金之際，再辦理私募，籌措足夠的資金。

問：農林第一季是否有賺錢？

答：去年農林稅後純益1,200萬元，每股稅後純益0.015元，這是農林連續第二年賺錢，今年第一季是傳統銷售淡季，初步結算將小幅虧損，但第二季開始，隨傳統銷售旺季來臨，加上土地出售利益陸續進帳，第二季有機會轉虧為盈。

【2009/04/06 經濟日報】@ http://udn.com/

【經濟日報2009-04-06】瑞儀光電（6176）董事長王本然訪談紀要

瑞儀 上季訂單強強滾

【經濟日報╱記者邱馨儀／台南報導】 2009.04.06 02:48 am



瑞儀光電董事長王本然。
記者邱馨儀／攝影
瑞儀光電（6176）董事長王本然表示，第一季是台灣面板廠商業績的底部，隨面板廠急單效益持續顯現，面板廠經營必須具備更高的經營彈性，瑞儀在客戶、產品線與產能布局全部完備下，2、3月訂單成長近三成。


瑞儀廣州新廠已在2月完成，第二季供應LG、三星與奇美電（3009）的產能大幅增加，成為瑞儀今年液晶電視背光模組倍增的主要動能，瑞儀並在LED NB與小筆電（Netbook）產品擴張下，今年營收仍將較去年成長。以下是王本然訪談紀要。

問：歷經去年第四季的衝擊，對後續景氣看法如何？

答：今年第一季應該是台系面板廠的業績底部，最近以來接單都既急且大，不過接下來，還要看4、5月的情況。因為都是急單、每個星期都有變數，對供應鏈來說，挑戰度更高。

今年過年期間，供應鏈幾乎都是真空狀態，供應體系不是大幅裁員就是員工回家過年，很難滿足客戶臨時訂單需求。瑞儀過年期間為了因應客戶的急單需求，發動全面動員，甚至還動用自己的人力去支應供應廠商的產能需求，當時短缺的冷陰極管（CCFL）就因此獲得改善。

瑞儀也因為過年期間的緊急措施獲得客戶相當不錯評價，接下來2、3月訂單成長近三成。

去年底時，台系面板廠產能利用率降得相當低，韓系面板廠還維持近九成的利用率，不過近來台系面板廠的產能利用率已經拉高。對背光模組廠而言，訂單的好壞決定於面板廠的景氣，景氣好轉，對背光模組廠而言當然是一大利多。

問：這一波景氣變動對瑞儀的影響程度如何？

答：背光模組的經營有許多考驗。背光模組是用人最多、備料最複雜、問題也最多的面板零組件產業，不僅需要嚴密控管，讓裝配的問題最少，也要持續投入研發，配合下游客戶的需求。

這個產業有科技產業的研發需求，也有裝配業的特性。更大考驗則是客戶自組計畫，背光模組廠的努力，很可能因為客戶自組背光模組而完全破功。


提升結構競爭 不怕景氣衝擊



為減少這個衝擊，瑞儀在二、三年前就因始因應，一方面擴大客戶基礎，打進韓系面板廠供應體系，一方面避開面板廠最容易自組的電視背光模組，在大陸生產基地的布局，則以貼近面板廠、就近供應的方式，與面板廠維持更緊密的關係。

瑞儀去年供應韓系面板廠的比重就持續拉高，第四季時更因韓系面板廠的產能利用率遠高於台系，韓系訂單占瑞儀出貨量比重達到五成，如今台灣面板廠產能利用率提高後，又將恢復台系客戶比重較高的態勢。

為配合客戶需求，瑞儀在廣州設廠，將可就近供應奇美電南海廠與LG等，廣州廠今年2月已經建好，有奇美電的電視背光模組需求與LG的訂單，預期後續瑞儀的電視背光模組業績將可較去年倍增。

景氣變動當然對瑞儀有影響，不過瑞儀儘可能建立結構性競爭力。

在產品線、客戶群與大陸工廠的布局做到最好，希望在每一個生產基地都做到區域整合，提高效能，也讓瑞儀在景氣變動中，受衝擊最小。

問：瑞儀之前很少做電視背光模組，今年卻轉趨積極，這是什麼原因？

答：面板廠一直有背光模組自組的想法，這點對背光模組廠來說是一個危機，所以我們當然要做一些因應。

在背光模組的三大產品中，筆記型電腦（NB）背光模組最難度最高的，這部分是瑞儀的核心競爭力，也是面板廠要自組背光模組時最不容易做到的，所以瑞儀一直將產能重兵布在NB背光模組。

監視器與電視背光模組相對來說比較容易，尤其是電視，是最容易切入的領域，所以瑞儀會儘可能的避開。

但是大環境改變，各家面板廠的策略也有所改變。以往面板廠積極垂直整合，自組背光模組的態度積極，但經歷過這一波景氣衝擊後，思維運作模式出現改變。



電視背光模組 產能倍數成長


主要是面板廠一方面認同背光模組廠有一定核心競爭力，一方面也發現背光模組的材料複雜，對面板廠而言，投入過多心力在背光模組並不划算，因此瑞儀才對電視背光模組轉趨積極。

瑞儀現在在廣州、吳江、南京等地都有供應電視背光模組，分別供應奇美電、LG與三星，友達部分則以NB、監視器較多。

因為過去電視背光模組的業績基期低，單月約在二、三十萬片左右，今年有機會倍數成長。

問：今年營收獲利預期如何？

答：瑞儀今年電視背光模組會大幅成長，NB背光模組大致持平，監視器部分不會差太多，所以整體出貨量會增加，只是價格會持續下跌，營收表現要看價格而定。整體來說，瑞儀的營收不是問題，毛利才是問題。但這個部分很難談，不過當很多同業都虧錢了，背光模組再殺價的空間也就不多了。



整體出貨增加 營收不是問題


我們除了客戶、區域布局外，新機種包括LED NB、低價小筆電的布局也相當完整，這部分一定能維持成長，只是不確定多少而已。

我們認為，如果今年景氣是要衰退二成，我們也只會衰退一成，衝擊會比別人少。而且即使是今年第一季，瑞儀也不會虧錢，一定要維持競爭力，在背光模組的淘汰賽中，一定要做最充足的準備。

LCD面板產業的第一個10年已經過了，第二個10年才剛開始，未來競爭模式會不同、門檻會更高，毛利愈低。

背光模組廠在很多方面都要更努力，來自面板廠的價格壓力永遠存在，怎麼找到自己的出路是背光模組廠的新課題。

面板產業這一條沒有止境的高速公路上，如何讓有限的資源最佳化，還考驗著眾人的智慧。

【2009/04/06 經濟日報】@ http://udn.com/