【華爾街日報2008-03-03】從實習生到董事長

職業與管理
從實習生到董事長
英 | 大 | 中 | 小2008年03月03日13:25

現年45歲的伊曼紐爾•馬塞達(Emmanuel P. Maceda)已是貝恩公司(Bain & Co.)亞太區的董事長了﹐然而20年前他剛加入公司的時候﹐還只是個暑期實習生。馬塞達在貝恩曾擔任過很多職務﹐包括全球招聘主管。這家全球管理諮詢公司總部位於美國波士頓﹐在世界25個國家中擁有2,700名顧問和3,600個企業客戶。

馬塞達的童年在菲律賓度過﹐他的父親是政治家﹐母親是電影製片人﹐他還有四個弟弟。少年馬塞達的理想並不是商業諮詢。他從芝加哥的伊利諾伊理工學院(Illinois Institute of Technology)獲得了化學工程學位﹐之後在美國的杜邦公司(DuPont Co.)謀得了一份化學工程師的工作。在杜邦﹐他先後從事過塑料產品開發、營銷以及銷售工作﹐從而接觸到了商業活動的各個方面。

馬塞達說﹐一旦有機會在不同的崗位上輪轉﹐他就對商業產生了濃厚興趣﹐他想也許應該讀個工商管理碩士學位。

於是﹐馬塞達進入麻省理工學院(Massachusetts Institute of Technology)斯隆商學院(Sloan School of Management)學習﹐不過他當時仍不知道有管理諮詢這樣一個行業。在斯隆商學院讀書期間﹐他曾說服自己的偶像之一、通用電氣公司(General Electric Co.)董事長兼首席執行長傑克•韋爾奇(Jack Welch)來學校講演。

講演中﹐一個戴著防毒面具的人向韋爾奇的腳邊扔了一個酷似手榴彈的東西。韋爾奇因此中斷了講演﹐而馬塞達在正確地判斷出這並不是真的手榴彈之後﹐把它揀起來﹐拿著走出了大樓。

廣告之後﹐有一天韋爾奇請馬塞達吃午餐﹐並把他介紹給了通用電氣的兩位高級主管﹕企業戰略主管和塑料營銷主管。通用電氣現任董事長傑夫•伊梅爾特(Jeffrey Immelt)當時擔任塑料營銷主管。兩位主管都希望馬塞達能加入自己的團隊﹐但他最後還是決定去貝恩。

在貝恩的香港辦公室中﹐馬塞達接受了《華爾街日報》記者Ellen Sheng的採訪。

《華爾街日報》（以下簡稱WSJ）﹕你為什麼選擇了貝恩﹐而沒有選擇通用電氣﹖

馬塞達﹕當時貝恩已經有了非常明確的品牌形象﹐也就是要尋找機會進行改變。這看起來與我的個人目標很一致。

WSJ﹕在早期的職業生涯中﹐你學到了哪些重要的東西﹖

馬塞達﹕我們大部分人年紀輕輕就開始工作了﹐希望能藉此充實自己的“裝備”。我們都在積累經驗。我學會了如何制定戰略﹐如何推動組織變革﹐如何對人員進行管理和激勵。同時﹐在你覺得自己有了一定的能力後﹐還需要接受這樣一個事實﹕我知道自己在這方面並不擅長。這種認知非常重要﹐對我們這種注重團隊精神的企業文化來說必不可少﹐因為這樣你才知道該向什麼人請教。

我在這個行業、這個公司已經幹了近20年﹐不過只是在最近5年﹐我才感覺到了遊刃有餘﹐而不再擔心要不斷增長自己的才幹了。

WSJ﹕對於新人﹐你最強調的一點是什麼﹖

馬塞達﹕把握全局。有時﹐新人只是擔心下一週或下個月會發生什麼事情﹐或是只注意到手頭上具體的事情。我希望每一位進來的新人都能牢記﹕要明白這些事情最終對我們真正的目標有何影響﹐也就是會如何影響客戶價值的提升。

WSJ﹕有些人立刻就能把握這一點﹐而有人永遠無法掌握。員工能通過學習獲得這種全局觀嗎﹖

馬塞達﹕我認為可以。和大多數事一樣﹐有些人進來的時候就有全局觀念──當然如果我們的招聘和評估程序都沒問題的話。但也有一些人可能永遠無法把握全局﹐這些人是另外一種極端情況。不過﹐對中間的大部分人來說﹐通過正確的培訓組合﹐總有一天會茅塞頓開。

WSJ﹕人們都說亞洲公司裡管理層級太多﹐職銜太正式﹐缺乏靈活性。你是如何引入扁平化管理結構的﹖

馬塞達﹕通過瞭解文化上的細微差異﹐並對其進行管理。我們公司沒有管理層級過多這樣的問題。我們採取全球性、扁平化、一貫性的管理層級觀。我在貝恩就是一個非常典型的經理﹐我75%的時間仍用於處理客戶業務。

WSJ﹕你曾遇到過難以應付的老板嗎﹖你是如何解決的﹖

馬塞達﹕我很幸運﹐因為我遇到的老板都很棒。不過在我們這個行業﹐你的客戶可以說是你的另一位老板。我倒是遇到過一些難打交道的客戶。

最糟糕的情況是﹐你最後發現客戶的目標與你的目標並不相同﹐當然這種情況很少見。在這種情況下有時你只能選擇放棄。你可以拒絕某個諮詢項目。

如果你認為交待你去做的事情與提升客戶價值這一目標不相符﹐你可以拒絕。我碰到過幾次這樣的情況﹐不過都是早些年的事情了。

WSJ﹕作為一位經理﹐你做過的最艱難決定是什麼﹖

馬塞達﹕都是關於資源配置的問題﹐或是該在什麼事情上說“不”。當你說“不”的時候﹐你常常需要在不同國家之間進行折衷。有時是短期和長期利益間的折衷。某個機會長期來看可能對客戶更有價值﹐但在短期卻無法盈利﹐或是成本過高。

WSJ﹕你學會了該如何做這樣的決定嗎﹖

馬塞達﹕這和把握全局類似。如果我考慮了公司的全局﹐我就會想我做的事情是否會提升公司的長期價值﹖對公司的長遠來說﹐這是否是最好的做法﹖

WSJ﹕你最喜歡的管理書籍是哪本﹖

馬塞達﹕我是一名管理顧問﹐很多管理書籍的作者都是我的朋友。在這點上﹐我可能有點私心﹐我要說克里斯•祖克(Chris Zook)和詹姆斯•艾倫(James Allen)合著的《回歸核心》(Profit From the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence)是我的最愛。書中收錄了多年來我與客戶打交道的一系列經驗。

回歸核心不僅適用於客戶﹐我認為對我們的公司也同樣適用。貝恩的核心業務仍有很大的增長空間。雖然過去我們曾進行過各種不同的嘗試﹐今後我們仍將繼續下去﹐但我相信我們在核心業務增長方面仍有很大潛力。

Ellen Sheng