總統大選關鍵時刻，關心選情的中國旺旺董事長蔡衍明特地返台，在神旺飯店接受《商業周刊》兩個半小時的獨家專訪。兩年不見，他的白頭髮更多了，但霸氣不減，談話依然充滿街頭智慧的「蔡氏風格」。
兩個高中畢業就被要求進入集團工作的兒子，則跟在爸爸旁邊見習。除了香港上市的曲折過程外，蔡衍明還分享了他對兩岸、投資、經營管理的心得，以下是訪談摘要：
問：你現在是哪裡人？
答：台灣人，我是除籍啦，這樣稅金（贈與稅等）卡省！（編按：出國逾兩年，戶政事務所將其戶籍「遷出」至「國外」，但仍屬於本國國民，回國後再到戶政事務所辦理遷入即可）但我一樣是中華民國的國民。
問：我看你這幾年買很多東西（編按：神旺大飯店、神旺商務酒店、旺旺保險）都在台灣，你很愛台灣啊？
答：以過去理論，愛台灣有兩大基本條件，第一，三字經流利啦，誰比我多？第二，愛呷滷肉飯，誰吃比我多？（全場大笑）
問：你現在只有一本護照？沒有新加坡護照？
答：我只有台灣護照，沒有新加坡護照。
愛台論：三字經流利，誰比我多？愛呷滷肉飯，誰吃比我多？
依我以前講，全世界「最好野」（最富有）的應該就是台灣人，台灣人是當初發現一個大陸，就好像沙烏地阿拉伯去挖到石油咧！以前十多年前我就在講了，結果碰到李登輝，戒急用忍，結果只有阮一些人好野而已（編按：他當時已經到大陸投資）。這是憑良心講，其實那時台灣機會很多，這（戒急用忍）害到台灣人失去很多機會。
問：你對馬英九有什麼建議？
答：馬英九要即刻張開雙手，有心、用心熱情擁抱五百四十四萬人（編按：投給謝長廷的人），這些人要特別注重他們，大家才能和諧，打天下難啦，治理天下更難。我覺得不管怎樣，台灣的經濟一定要靠大陸，這免講，大家不用假仙啦！尊嚴？有錢才有尊嚴，有麵包才有尊嚴，不然有什麼尊嚴？
問：你是一個台商，在大陸蓋了近百個工廠，現在又在香港上市，你怎麼看兩岸三地？哪裡的投資機會多？
答：當然還是中國（多）。但是不管怎麼樣，台灣是我們的故鄉。我要是不愛台灣，怎麼去愛中國？你說我們不是中國人，你祖先骨頭都埋在那裡，你說那裡不是你的？講的都無理嘛！你為什麼要靠白屁股，為什麼不靠黃皮膚？
問：什麼意思？
兩岸論：全世界最臭屁就港澳護照，台灣靠過去中國，有什麼要緊？
答：白屁股就是美國啦（全場笑）。所以照理講，未來兩邊（中國、台灣）還是要在一起。
現在全世界最臭屁的，就是香港跟澳門的護照，出國非常好用，出門不會被看不起，還有大陸給你做靠山。台灣靠過去（中國），這哪要緊？
問：市場預期選後兩岸關係和緩，包括台商等資金似乎一直回籠，你怎麼看？
答：觀光會，絕對會。所有的大陸人都想來台灣走一遭，這世人（這輩子）如果沒來台灣，感覺對不起祖先。他們會來，來絕對會拚命花錢，我們（台灣）賺這個就好。
問：你覺得中國經濟還會飛快成長？
答：我想會吧，只要不被美國人搞掉就好。大陸只要政治穩定，啥米攏不驚（怕）。但是我認為，大陸政治很穩定，大陸官為了升官，所以「政績」要好，我們台灣是為了「選績」，這次馬英九選上，要跟他說：要尊崇毛主席的話，「為人民服務」。這句話最務實，不然台灣你也想一句出來。
投資論：骨董太多，小島數得出來，要買數得出的東西，數不出的別買
問：聽說你現在想要買小島嗎？
答：我是想要買啦，但是我兒子反對。
問：你看中哪個島？
答：有機會就想買，本來想這次上市有錢了，全部都拿來去買島。人家收骨董，我收島啊，以後你來參觀的話，我就一個Google（Google Earth）打下來說：「這個島是我的。」就像人家拿骨董給你看啊，我拿島給你看。
問：可是全球暖化，島會被淹沒啊？
答：所以當然要買不會被淹沒的島。島會越來越少，但骨董會越來越多，因為會有越來越多的人死掉啊，那骨董不就會越來越多。真的淹了很多（島）的時候，就表示我們都死光光了嘛，就不用管了。
你買島可以買永久使用的，很少，沒多少島給你買。你買骨董，你看這個（拿起手機），這嘛係（也是）骨董欸！怎麼說？我摸過，我也可以這樣說，所以這種東西太好彈（吹牛）了，大家都拿出來賣的時候，一億剩不到多少錢。
全世界骨董太多，全世界島數得出來，我們要買數得出來的東西，不要買數不出來的東西。
經營論：原物料漲？要想方法啊，父母給你頭腦，就是叫你亂動！
問：全球原物料成本大漲，食品類股的本益比大幅修正，股價都被打得七零八落，旺旺會不會受影響？
答：你看每一年都有人大賺錢，有人賠大錢。所以不是說原物料怎樣，嘛係有人成功、有人失敗。你本來做一個事業，本來就要有法度（有辦法）去適應這個環境的變化，像我們這次去Road show也有很多人問，你原物料漲要按怎（怎麼辦）？我說原物料已經漲了十幾年啦，我在新加坡上市，每年分析師都問我這個問題，但是我每一年都一樣保持高淨利。
問：你怎麼控制物料成本？
答：要想方法啊，不然你怎麼叫經營者，咁哪每項事情那麼好做？順的話叫機器人來做就好啦，父母給你一顆頭腦，就是叫你亂動。
問：人家說富不過三代，你這是第四代，為什麼你們家可以一代傳一代，然後越做越大？
答：我們已經第四代了，我阿公就很有錢了，我老爸也很有錢啊，我嘛是還有錢啊。事業喔，有時候是命運安排啦，但是你一定要有一個基本動作，老天爺錢要丟給你，你一定要能夠接，不然你要彎下去撿。不可能錢掉下來，你口袋剛好開開的，不然你一定也要拉開（用手拉開胸前口袋）。不然怎麼有機會變你的？
問：你現在做業務組織力的調整，很多公司都會借重外部顧問，你怎麼沒有？
答：今天一家公司可以到這個地位，一定都有它的優點，它（指顧問公司）看了以後給你撿來撿去，就去跟別人拿錢了。到底是我學他？還是他學我？我嘛不知。最重要是，我們要確實認識自己的優缺點，我也沒什麼特長，就是認識自己，知道自己的優缺點，哪裡要改。你說我強，就是強在這點。
2008年3月29日 星期六
2008年3月27日 星期四
【2008/03/27 經濟日報】蔡衍明：旺旺要當中國食品龍頭
蔡衍明：旺旺要當中國食品龍頭
【經濟日報╱特派記者謝柏宏、陳慧敏／香港二十六日電】 2008.03.27 09:39 am
放眼天下中國旺旺控股公司主席蔡衍明（右）轉贈印有三個旺仔娃娃的黃金匾額給港交所執行總監霍廣文，三個旺仔娃娃，各代表運旺、財旺、身體旺。
記者陳慧敏／攝影
中國旺旺控股公司主席蔡衍明26日表示，中國旺旺在大陸市場維持競爭力，靠的是三個Special（特別）：「價格特別、產品特別、品牌定位特別」，以此提高產品純益率，比其他同業高出15%以上。
蔡衍明認為，大陸消費人口是美國四倍，隨大陸經濟蓬勃發展，休閒食品可以開發的空間還很大，只要能成為中國第一大食品公司，他相信也能成為世界第一大食品公司。以下是他接受本報專訪的訪談摘要：
三個無與倫比…淨利高出同業15%
問：旺旺全中國員工共有3.5萬人，這麼大的企業，你如何凝聚向心力？
答：最簡單的方法就是唱歌和跳舞，我們把很多經營理念以呼口號的方式傳達給員工，學習國民黨和共產黨的方式。事實上，中國人本來就很懂得凝聚向心力，只要有一個打仗的目標，大家就會一起向前衝。
另外，旺旺集團實施員工分紅配股，因為他們努力打拚在養我，他們的付出，我要感謝他們。
問：最近原物料上漲，旺旺集團怎麼面對這波壓力？
答：原料波動起伏的問題，旺旺每年都會碰到，但每年旺旺都能維持高額獲利，對旺旺來說，這些並不是問題。主要是部分上游原料我們會自己切入，例如牛奶會由旺旺自己去收生奶；食品包材也是由旺旺自己做。但米果最大宗原料稻米，稻米的好壞價格差不多，沒有必要自己去投入。
問：這次在香港上市的策略投資人包括統一企業，和香港首富李嘉誠的長實集團，三方合作的思考為何？
答：我和統一企業總經理羅智先原本就是朋友，雙方的互信基礎一直很好，台南幫在國內風評很好，統一企業一直都是我羨慕的對象，羅智先想投資中國旺旺，雖然尚未談到具體合作項目，但讓我感到很有成就感。
牽李嘉誠金手…延後上市相當值得
李嘉誠是華人世界第一首富，過去我們彼此並不認識，他已有很長的時間不再進行投資，這次透過投資銀行推薦，李嘉誠願意投資中國旺旺，我覺得為他延後一天上市，相當值得。
問：在港股中，康師傅控股獲利絕對值最大，旺旺的純益率最高，你怎麼看？
康師傅控股獲利成長一半要給日本股東，康師傅控股的成長主要來自飲料，飲料事業日本持股一半。假設康師傅成長10億美元，利潤10%，康師傅賺1億美元，康師傅股東只能分到5,000萬美元。
可是，我的純益率是18%，如果以持股20%計算，我只要賺2.5億美元，就可以賺到跟康師傅股東一樣的錢，但賺10億美元要管得很辛苦。從股東的角度，我看的是可以進我口袋的錢，要看得到、摸得到才算。
問：旺旺的產品能達到高純益率的原因？
答：我們對產品標準有三個Special（特別），包括「價格特別、產品特別，和品牌定位特別」，別家公司純益率最平均只有1到2%，最多可達4%，但是旺旺的純益率有18%，旺仔牛奶推出時，每瓶250CC，別人賣人民幣0.5元，我們賣人民幣3.8元，價格比別人高了近八倍，但是品質也要最到最好。
問：旺旺從新加坡下市後，到香港掛牌上市，公司市值增加30億美元，你個人身價也大漲？
答：旺旺11年前在新加坡上市，公司是零負債，我在新加坡沒有賣任何一張股票，但去年為了自新加坡下市，旺旺向銀行融資，負債變成8.5億美元，現在到香港上市，我賣出的老股，大多用來償還負債，我自己只賺到一點股份。
投資龍族後裔…看好大陸消費能力
問：中國旺旺的海內外發展策略為何？
答：如果有適當的海外投資機會，我會去，但現在中國市場已經做不完了，我以美國通用磨坊（General Mill）公司為例，這家公司一年在美國可銷售80億美元，但他的產品項目還比不上中國旺旺控股公司。大陸市場消費人口比美國多四倍，我們幹部認為旺旺可以做到人民幣1,000億元，我認為只要在中國做到最大，就可以成為世界最大公司。
【2008/03/27 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱特派記者謝柏宏、陳慧敏／香港二十六日電】 2008.03.27 09:39 am
放眼天下中國旺旺控股公司主席蔡衍明（右）轉贈印有三個旺仔娃娃的黃金匾額給港交所執行總監霍廣文，三個旺仔娃娃，各代表運旺、財旺、身體旺。
記者陳慧敏／攝影
中國旺旺控股公司主席蔡衍明26日表示，中國旺旺在大陸市場維持競爭力，靠的是三個Special（特別）：「價格特別、產品特別、品牌定位特別」，以此提高產品純益率，比其他同業高出15%以上。
蔡衍明認為，大陸消費人口是美國四倍，隨大陸經濟蓬勃發展，休閒食品可以開發的空間還很大，只要能成為中國第一大食品公司，他相信也能成為世界第一大食品公司。以下是他接受本報專訪的訪談摘要：
三個無與倫比…淨利高出同業15%
問：旺旺全中國員工共有3.5萬人，這麼大的企業，你如何凝聚向心力？
答：最簡單的方法就是唱歌和跳舞，我們把很多經營理念以呼口號的方式傳達給員工，學習國民黨和共產黨的方式。事實上，中國人本來就很懂得凝聚向心力，只要有一個打仗的目標，大家就會一起向前衝。
另外，旺旺集團實施員工分紅配股，因為他們努力打拚在養我，他們的付出，我要感謝他們。
問：最近原物料上漲，旺旺集團怎麼面對這波壓力？
答：原料波動起伏的問題，旺旺每年都會碰到，但每年旺旺都能維持高額獲利，對旺旺來說，這些並不是問題。主要是部分上游原料我們會自己切入，例如牛奶會由旺旺自己去收生奶；食品包材也是由旺旺自己做。但米果最大宗原料稻米，稻米的好壞價格差不多，沒有必要自己去投入。
問：這次在香港上市的策略投資人包括統一企業，和香港首富李嘉誠的長實集團，三方合作的思考為何？
答：我和統一企業總經理羅智先原本就是朋友，雙方的互信基礎一直很好，台南幫在國內風評很好，統一企業一直都是我羨慕的對象，羅智先想投資中國旺旺，雖然尚未談到具體合作項目，但讓我感到很有成就感。
牽李嘉誠金手…延後上市相當值得
李嘉誠是華人世界第一首富，過去我們彼此並不認識，他已有很長的時間不再進行投資，這次透過投資銀行推薦，李嘉誠願意投資中國旺旺，我覺得為他延後一天上市，相當值得。
問：在港股中，康師傅控股獲利絕對值最大，旺旺的純益率最高，你怎麼看？
康師傅控股獲利成長一半要給日本股東，康師傅控股的成長主要來自飲料，飲料事業日本持股一半。假設康師傅成長10億美元，利潤10%，康師傅賺1億美元，康師傅股東只能分到5,000萬美元。
可是，我的純益率是18%，如果以持股20%計算，我只要賺2.5億美元，就可以賺到跟康師傅股東一樣的錢，但賺10億美元要管得很辛苦。從股東的角度，我看的是可以進我口袋的錢，要看得到、摸得到才算。
問：旺旺的產品能達到高純益率的原因？
答：我們對產品標準有三個Special（特別），包括「價格特別、產品特別，和品牌定位特別」，別家公司純益率最平均只有1到2%，最多可達4%，但是旺旺的純益率有18%，旺仔牛奶推出時，每瓶250CC，別人賣人民幣0.5元，我們賣人民幣3.8元，價格比別人高了近八倍，但是品質也要最到最好。
問：旺旺從新加坡下市後，到香港掛牌上市，公司市值增加30億美元，你個人身價也大漲？
答：旺旺11年前在新加坡上市，公司是零負債，我在新加坡沒有賣任何一張股票，但去年為了自新加坡下市，旺旺向銀行融資，負債變成8.5億美元，現在到香港上市，我賣出的老股，大多用來償還負債，我自己只賺到一點股份。
投資龍族後裔…看好大陸消費能力
問：中國旺旺的海內外發展策略為何？
答：如果有適當的海外投資機會，我會去，但現在中國市場已經做不完了，我以美國通用磨坊（General Mill）公司為例，這家公司一年在美國可銷售80億美元，但他的產品項目還比不上中國旺旺控股公司。大陸市場消費人口比美國多四倍，我們幹部認為旺旺可以做到人民幣1,000億元，我認為只要在中國做到最大，就可以成為世界最大公司。
【2008/03/27 經濟日報】@ http://udn.com/
2008年3月24日 星期一
20080324經濟日報 聯強杜書伍專訪紀要
聯強近三年營收及股價走勢分析
經濟日報 記者李立達、王皓正 2008-03-24
全球第二大通路集團聯強國際（2347）在大陸市場默默耕耘11年，去年逐漸收割成果。聯強總裁杜書伍表示，大陸及印度兩大新興市場是集團的兩雙翅膀，聯強上海總部第二期預計第三季開始興建，一年內在大陸籌設五至六個運籌中心。
聯強公布去年合併營收，海外市場營收占比重從前年的63%，提升至去年70%；法人預估，聯強海外版圖持續擴張，今年海外營收所占比重預計將提升至75%。
聯強去年合併營收1,712億元，年增率20%，稅前盈餘43.6 億元，年增率36%，來自本業稅前盈餘為43.4億元，較前一年的29.8億元，成長45%。稅後純益37.9億元，年增率42%，獲利成長的趨勢明顯轉強，若依現行加權平均流通在外股本107.3億元計算，96年每股稅後純益3.54元。
聯強去年倚重海外市場，又以中國大陸成長最快。聯強代理PC等資訊類產品，走多品牌化策略；通訊類產品成功取得全球手機一哥諾基亞的大陸代理權。杜書伍接受本報專訪時指出，聯強的中國大陸及印度兩大新興市場，將是集團的兩雙翅膀，「經過十年布局，情勢已經站穩」。
聯強股價從去年6月起漲，當時價位45元，至去年10月曾飆高至114元，短短四個月漲幅超過150%，也創2000年10月以後的最高價位。21日收盤價81.7元。外資與本土投信法人持續看好聯強，主要也是看重聯強的海外布局。
聯強企業強調埋頭苦幹，態度低調，杜書伍鮮少接受媒體專訪。針對大陸市場，杜書伍說，「大陸市場，只要贏了，占了一席之地，到世界各地，反而容易。」以下是本報的專訪紀要。
大陸 深耕11年漸收割
問：聯強過去十年拓展海外市場，未來十年的方向為何？
答：聯強現有的布局以亞太為核心，美洲、印度中東，是我們兩翼。目前掌握中國及印度兩個區塊，變成聯強的雙引擎。全球經濟狀況，新興國家不大會受到影響，因為內需足夠大，本身有自我成長的動能。對聯強而言，將是平穩樂觀的成長，不會受到世界其他經濟的影響，影響度很低。
問：大陸布局超過十年，未來發展方向？
答：聯強在大陸過去十幾年時間，發展資訊通路。大陸經濟發展已經進入高速成長期。看大陸市場的消費力，從金字塔往下拓展，但大陸人口數龐大，只要往下走一點，消費力就極大。對於做內需市場的聯強，處於有利條件。
去年大陸有44個辦公室，建立團隊拓展通路，可以涵蓋700 多個城市。我們先用資訊建立基礎建設，跨入通訊產品，客戶看到此通路，才會與我們合作。去年跨入通訊產業，靠著我們已經布了這麼多點。
通訊的普及率遠大於通訊，只要有人就會有手機，可幫助我們擴點速度，往下擴點，還要看營運規模，因此跨入通訊，不但是營業額的增加，而是有交互反應，魚幫水，水幫魚的效果。
問：去年聯強大陸佈局涵蓋700多個城市，今年目標多少？
答：努力做就對了，我從來不設目標，就是努力做。通路業與製造業完全不同，是細水長流的。穩定度也重要，我們努力的挖水溝，拼命挖。每年都沒什麼新的，就像忍者龜，挖就對了。
印度 與在地夥伴合作
問：印度市場的經營策略與大陸不同，印度的發展如何？
答：通路本身非常在地化，與製造業不同。我們經營畢竟上是外來人，一定要找合作夥伴，讓他們經營，我們去支援。在印度就是採此模式，由在地的夥伴經營，我們在盤點上引進新的產品。我們印度合作夥伴（雷霆頓，印度第二大IT通路商）不止印度市場，還往中東、非洲、巴基斯坦、斯里蘭卡。
我們在雷霆頓的持股（現持股約36%）也不會增加，並要對方比我們大，這樣對方比較會盡心，以免它會覺得做得多卻賺得少。
問：中東與非洲市場，目前布局狀況如何？
答：中東與非洲透過印度合作夥伴進行佈局。印度在中東與非洲進行在地化有段時間，由印度人經營這塊我認為是最恰當的。從歐洲下來，相對較難，因為文化差異太大，過去有些國際企業，讓中東非洲歸歐洲，但不論商業人脈等關係，其實是以印度為主。
我想再過三年五年，印度中東會獨立一個區塊，在外商可能會有這樣新的劃分法。非洲已經開始起來，有些國家有錢的很有錢，適當的時候要切入，因為人口多，所以會是個大市場。
問：歐美、日本等地市場，未來有計畫進入嗎？
答：沒有，美國我們整體集團有投資一家通路商（Synnex）；日本市場，我們曾經試圖進入，但日本市場的連結關係非常緊密與固化，經營起來非常困難，就退出，那歐洲太遠了，近的都還沒吃完，跑這麼遠幹什麼？不要為大而大，重要的是在每一個市場達到經濟規模。
問：大陸上海運籌中心之後，是否將興建新的運籌中心？
答：我們正在興建南京、成都、北京，應該是第二季開始興建，不過遇到奧運，建設計畫有些暫停，目前還在溝通，必要時將延到奧運完才會啟動。一年大約五至六個運籌中心要蓋，有個團隊專門找地，有個團隊專門設計施工。我們都採自地自建。
人才 兩岸三地大集合
問：大陸市場的資本支出龐大？
答：一年大概花到將近3億元人民幣的資本額，不是很大。不過現在有新的計畫，也會有支出，上海總部要蓋第二期，蓋下來應該要有七萬五千平方米的辦公大樓。今年開始興建，應該是第三季。現在已經蓋了兩棟。
問：大陸發展逾十年，如今已是第二大通路商，秘訣在於？
答：我們在大陸的優勢是，業務經營百分之百大陸人；在產品經營，重要幹部是以香港人為主；運籌管理財務，以台灣幹部為主。我們用三種背景的專長整合起來。
香港人英文較好，也是市場導向活躍的地區；台灣在整個運作與制度規劃能力較強；大陸人最瞭解當地市場，在地化的展現。讓員工瞭解不同專長是被尊重的。
與其他通路商相較，只有我們這樣做，有這個特殊優勢。當時也是因緣際會，因為併了香港公司。
法人觀點》成長動能強 法人喊進
聯強（2347）前二月營收年成長近三成，法人表示，聯強近年來在中國大陸布局逐步邁入收成階段，NB品牌代理線大幅擴張，配合手機銷售量可望持續攀高，未來兩年的成長動能將相當強勁。
聯強2月營收126.6億元，前二月營收為302億元，相較去年同期，年成長高達29%，聯強的營收成長，主要來自資訊產品續強以及通訊產品的業績回升。
元富投顧表示，聯強是國內最大資訊產品與手機通路商，透過自行研發軟體，形成低成本高效率的物流管理模式，而聯強的通路體系，亦為國際大廠簡化代理層與提供即時而且完整的銷售資訊，為其主要競爭優勢。
大陸布局上，聯強NB銷售以HPQ為主，2006年取得Asus、Fujitsu Siemens及Samsung代理權，2007年進一步拿下Lenovo、Sony、Toshiba及海爾代理權，2007年NB銷售量140萬台，元富投顧預估，今年NB銷售量可望達到200萬台，為主要成長動能。
手機部分，元富投顧指出，聯強2007年下半年開始代理Nokia大陸手機銷售，出貨量20至30萬支，開始數量並不大，但後續透過代理機種增加與下游通路佈建，預估聯強今年出貨量可提升至200至300萬支，為聯強今年第二大成長動能。
元富投顧表示，整體而言，預估大陸2008年占聯強營收比重接近六成，為中國大陸消費興起的主要受惠者，預估聯強2008年營收2,250億元，年成長率32%，稅前盈餘68.2億元，每股稅後純益（EPS）5.62元，給予買進建議，目標價90元。
玉山證券則指出，聯強去年於紐澳及泰國地區的成長動能亦強，聯強轉投資的印度及美國市場獲利情況亦佳，使整體轉投資受益成長約三成；展望今年，由於Vista帶來的換機潮可能較為顯現，預估在紐澳與泰國等海外市場可維持去年約三成的成長榮景。
另外，聯強轉投資的美國與印度市場方面，也由於印度子公司已拓展市場到中東及非洲等高成長的新興市場，今年營收預期仍可呈現高度成長，預計將可使轉投資收益年成長維持三成以上、並突破10億元的水準。
玉山證券預估，在台灣地區以外的市場成長帶動下，聯強集團營收將可成長27.8%、至2,185億元，EPS為4.79元，目前本益比15.99 倍，但由於大陸地區營收將占整體營收六成以上，故在中國成長概念題材下，本益比在16至18倍間仍屬合理，維持買進投資建議。
以上內容由各投資機構提供，為純屬研究性質，僅作參考，使用者應明瞭其參考性，審慎考量本身之投資風險，使用者若依本資料投資發生損失須自行負責，聯合理財網對資料內容錯誤、更新延誤不負任何責任。
經濟日報 記者李立達、王皓正 2008-03-24
全球第二大通路集團聯強國際（2347）在大陸市場默默耕耘11年，去年逐漸收割成果。聯強總裁杜書伍表示，大陸及印度兩大新興市場是集團的兩雙翅膀，聯強上海總部第二期預計第三季開始興建，一年內在大陸籌設五至六個運籌中心。
聯強公布去年合併營收，海外市場營收占比重從前年的63%，提升至去年70%；法人預估，聯強海外版圖持續擴張，今年海外營收所占比重預計將提升至75%。
聯強去年合併營收1,712億元，年增率20%，稅前盈餘43.6 億元，年增率36%，來自本業稅前盈餘為43.4億元，較前一年的29.8億元，成長45%。稅後純益37.9億元，年增率42%，獲利成長的趨勢明顯轉強，若依現行加權平均流通在外股本107.3億元計算，96年每股稅後純益3.54元。
聯強去年倚重海外市場，又以中國大陸成長最快。聯強代理PC等資訊類產品，走多品牌化策略；通訊類產品成功取得全球手機一哥諾基亞的大陸代理權。杜書伍接受本報專訪時指出，聯強的中國大陸及印度兩大新興市場，將是集團的兩雙翅膀，「經過十年布局，情勢已經站穩」。
聯強股價從去年6月起漲，當時價位45元，至去年10月曾飆高至114元，短短四個月漲幅超過150%，也創2000年10月以後的最高價位。21日收盤價81.7元。外資與本土投信法人持續看好聯強，主要也是看重聯強的海外布局。
聯強企業強調埋頭苦幹，態度低調，杜書伍鮮少接受媒體專訪。針對大陸市場，杜書伍說，「大陸市場，只要贏了，占了一席之地，到世界各地，反而容易。」以下是本報的專訪紀要。
大陸 深耕11年漸收割
問：聯強過去十年拓展海外市場，未來十年的方向為何？
答：聯強現有的布局以亞太為核心，美洲、印度中東，是我們兩翼。目前掌握中國及印度兩個區塊，變成聯強的雙引擎。全球經濟狀況，新興國家不大會受到影響，因為內需足夠大，本身有自我成長的動能。對聯強而言，將是平穩樂觀的成長，不會受到世界其他經濟的影響，影響度很低。
問：大陸布局超過十年，未來發展方向？
答：聯強在大陸過去十幾年時間，發展資訊通路。大陸經濟發展已經進入高速成長期。看大陸市場的消費力，從金字塔往下拓展，但大陸人口數龐大，只要往下走一點，消費力就極大。對於做內需市場的聯強，處於有利條件。
去年大陸有44個辦公室，建立團隊拓展通路，可以涵蓋700 多個城市。我們先用資訊建立基礎建設，跨入通訊產品，客戶看到此通路，才會與我們合作。去年跨入通訊產業，靠著我們已經布了這麼多點。
通訊的普及率遠大於通訊，只要有人就會有手機，可幫助我們擴點速度，往下擴點，還要看營運規模，因此跨入通訊，不但是營業額的增加，而是有交互反應，魚幫水，水幫魚的效果。
問：去年聯強大陸佈局涵蓋700多個城市，今年目標多少？
答：努力做就對了，我從來不設目標，就是努力做。通路業與製造業完全不同，是細水長流的。穩定度也重要，我們努力的挖水溝，拼命挖。每年都沒什麼新的，就像忍者龜，挖就對了。
印度 與在地夥伴合作
問：印度市場的經營策略與大陸不同，印度的發展如何？
答：通路本身非常在地化，與製造業不同。我們經營畢竟上是外來人，一定要找合作夥伴，讓他們經營，我們去支援。在印度就是採此模式，由在地的夥伴經營，我們在盤點上引進新的產品。我們印度合作夥伴（雷霆頓，印度第二大IT通路商）不止印度市場，還往中東、非洲、巴基斯坦、斯里蘭卡。
我們在雷霆頓的持股（現持股約36%）也不會增加，並要對方比我們大，這樣對方比較會盡心，以免它會覺得做得多卻賺得少。
問：中東與非洲市場，目前布局狀況如何？
答：中東與非洲透過印度合作夥伴進行佈局。印度在中東與非洲進行在地化有段時間，由印度人經營這塊我認為是最恰當的。從歐洲下來，相對較難，因為文化差異太大，過去有些國際企業，讓中東非洲歸歐洲，但不論商業人脈等關係，其實是以印度為主。
我想再過三年五年，印度中東會獨立一個區塊，在外商可能會有這樣新的劃分法。非洲已經開始起來，有些國家有錢的很有錢，適當的時候要切入，因為人口多，所以會是個大市場。
問：歐美、日本等地市場，未來有計畫進入嗎？
答：沒有，美國我們整體集團有投資一家通路商（Synnex）；日本市場，我們曾經試圖進入，但日本市場的連結關係非常緊密與固化，經營起來非常困難，就退出，那歐洲太遠了，近的都還沒吃完，跑這麼遠幹什麼？不要為大而大，重要的是在每一個市場達到經濟規模。
問：大陸上海運籌中心之後，是否將興建新的運籌中心？
答：我們正在興建南京、成都、北京，應該是第二季開始興建，不過遇到奧運，建設計畫有些暫停，目前還在溝通，必要時將延到奧運完才會啟動。一年大約五至六個運籌中心要蓋，有個團隊專門找地，有個團隊專門設計施工。我們都採自地自建。
人才 兩岸三地大集合
問：大陸市場的資本支出龐大？
答：一年大概花到將近3億元人民幣的資本額，不是很大。不過現在有新的計畫，也會有支出，上海總部要蓋第二期，蓋下來應該要有七萬五千平方米的辦公大樓。今年開始興建，應該是第三季。現在已經蓋了兩棟。
問：大陸發展逾十年，如今已是第二大通路商，秘訣在於？
答：我們在大陸的優勢是，業務經營百分之百大陸人；在產品經營，重要幹部是以香港人為主；運籌管理財務，以台灣幹部為主。我們用三種背景的專長整合起來。
香港人英文較好，也是市場導向活躍的地區；台灣在整個運作與制度規劃能力較強；大陸人最瞭解當地市場，在地化的展現。讓員工瞭解不同專長是被尊重的。
與其他通路商相較，只有我們這樣做，有這個特殊優勢。當時也是因緣際會，因為併了香港公司。
法人觀點》成長動能強 法人喊進
聯強（2347）前二月營收年成長近三成，法人表示，聯強近年來在中國大陸布局逐步邁入收成階段，NB品牌代理線大幅擴張，配合手機銷售量可望持續攀高，未來兩年的成長動能將相當強勁。
聯強2月營收126.6億元，前二月營收為302億元，相較去年同期，年成長高達29%，聯強的營收成長，主要來自資訊產品續強以及通訊產品的業績回升。
元富投顧表示，聯強是國內最大資訊產品與手機通路商，透過自行研發軟體，形成低成本高效率的物流管理模式，而聯強的通路體系，亦為國際大廠簡化代理層與提供即時而且完整的銷售資訊，為其主要競爭優勢。
大陸布局上，聯強NB銷售以HPQ為主，2006年取得Asus、Fujitsu Siemens及Samsung代理權，2007年進一步拿下Lenovo、Sony、Toshiba及海爾代理權，2007年NB銷售量140萬台，元富投顧預估，今年NB銷售量可望達到200萬台，為主要成長動能。
手機部分，元富投顧指出，聯強2007年下半年開始代理Nokia大陸手機銷售，出貨量20至30萬支，開始數量並不大，但後續透過代理機種增加與下游通路佈建，預估聯強今年出貨量可提升至200至300萬支，為聯強今年第二大成長動能。
元富投顧表示，整體而言，預估大陸2008年占聯強營收比重接近六成，為中國大陸消費興起的主要受惠者，預估聯強2008年營收2,250億元，年成長率32%，稅前盈餘68.2億元，每股稅後純益（EPS）5.62元，給予買進建議，目標價90元。
玉山證券則指出，聯強去年於紐澳及泰國地區的成長動能亦強，聯強轉投資的印度及美國市場獲利情況亦佳，使整體轉投資受益成長約三成；展望今年，由於Vista帶來的換機潮可能較為顯現，預估在紐澳與泰國等海外市場可維持去年約三成的成長榮景。
另外，聯強轉投資的美國與印度市場方面，也由於印度子公司已拓展市場到中東及非洲等高成長的新興市場，今年營收預期仍可呈現高度成長，預計將可使轉投資收益年成長維持三成以上、並突破10億元的水準。
玉山證券預估，在台灣地區以外的市場成長帶動下，聯強集團營收將可成長27.8%、至2,185億元，EPS為4.79元，目前本益比15.99 倍，但由於大陸地區營收將占整體營收六成以上，故在中國成長概念題材下，本益比在16至18倍間仍屬合理，維持買進投資建議。
以上內容由各投資機構提供，為純屬研究性質，僅作參考，使用者應明瞭其參考性，審慎考量本身之投資風險，使用者若依本資料投資發生損失須自行負責，聯合理財網對資料內容錯誤、更新延誤不負任何責任。
2008年3月22日 星期六
理財周刊 vol.395, Thu, 20 Mar, 2008 旺旺集團在兩岸要開100家神旺商務酒店
理財周刊 vol.395, Thu, 20 Mar, 2008
旺旺集團在兩岸要開100家神旺商務酒店
顏瓊真 友善列印
這是廣告
3月底即將在香港掛牌的旺旺控股公司，事業版圖除了“旺旺仙貝”食品事業外，近年還跨足到醫院、飯店、保險業，外界對集團董事長蔡衍明多角化經營極為好奇，但他卻保持一貫低調，鮮少對外談論。神旺大飯店總經理李子榮追隨他20多年，且是第一批跟著蔡衍明到大陸打江山的核心幹部，透過李子榮的描述，或許能讓人一窺蔡衍明經營事業的企圖心及成功的關鍵。
李子榮在神旺商務酒店公開記者會後，接受本刊的專訪，他談到旺旺集團的飯店終極目標，是要在兩岸建立起高達100家四星級飯店的規模，而神旺商務酒店的開幕只是個起跑點。以下為訪談紀要。
《理財周刊》問(以下簡稱為“問”)：旺旺集團近幾年的發展迅速，自5年前介入飯店業，接手經營神旺大飯店(編按：神旺大飯店前身為龍普飯店)後，今年神旺商務酒店的開幕，有何特別意義？
李子榮答(以下簡稱為“答”)：經營飯店業是老闆(指董事長蔡衍明)的理想，在他的想法裡，事業體要做得更大、更強，除了南京東路的神旺商務酒店開幕後，未來在中國包括上海、淮安、西寧及南京的飯店，都將在今明兩年陸續開幕，其中上海較早，4、5月就可以開幕了。
台北、上海商務酒店先開幕
問：今年總統大選的候選人政見中，都主張開放陸客來台觀光，神旺商務酒店未來是不是要搶陸客來台觀光的商機？
答：不是(神情相當堅定)。我們的目標客層是鎖定高級商務客。主要是因為神旺商務酒店只有81個房間，不具五星級飯店規模，因此，走的是中高價位的四星級飯店區隔路線，但裝潢格局卻是五星級以上的格局，朝藝術精品飯店發展，像酒店內有不少藝術品，都是“蔡大哥”(蔡衍明的哥哥蔡衍榮)的收藏品，包括楊英風、朱銘、王秀杞等多位雕塑家的大小作品共拿出150件，希望打造藝術風格。
根據老闆家族的規畫，就是要以神旺商務酒店裝潢的風格為範例，大量複製到中國，而未來旺旺集團的飯店家數，終極目標要到100家。
問：神旺大飯店連鎖要開到100家，是否會像台北市飯店引進國外優秀的飯店管理團隊模式？位於忠孝東路的神旺大飯店好像是自己經營？
答：現階段並沒有向國外取經的打算。老闆的觀念是，旺旺集團內有人力及資源，可以自己來做，不會就學。所以4年前把我從大陸調回來，而這幾年，神旺的業績年年成長，從最初的5億元，去年做到7億元，較前年成長1成。
神旺大飯店靠餐飲拉抬業績
問：獲利成長的秘訣何在？
答：經營飯店，專業上我算是外行，在管理上因差距不大，加上飯店有做餐飲，這跟我之前在大陸做的食品生產業有關，我就從製造工廠的角度來改造神旺大飯店，特別強調餐飲品質，已經建立起口碑，目前餐飲業績占飯店總營收的6成。此外，還仿照旺旺米果，列出產品銷售排行榜，產品賣得好就加碼銷售，像神旺大飯店附設的麵包店，1年可以賣出近5000萬元的麵包，就是不斷增加銷售的結果。
問：你之前是管生產製造業，現在卻管服務業，這樣的轉型順利嗎？
答：(先苦笑！)哎！5年前，我一粒頭抱著燒(他用台語說道)！想我宜蘭高工畢業，要我碰到客人講英文、日文，頭很痛呢！當時壓力很大。但我從老闆身上學到謙誠及有禮，如何帶著微笑在職場，所以每天一早或其他時間，就站在門口跟客人打招呼。
老闆問過我：“飯店比較好管，還是工廠？”我回答說：“飯店比較難。”他跳腳說：“哪有這樣，都一樣啊！”我想，站在老闆的立場，要求幹部都是一樣的。而我是覺得，以前管工廠是管機器及員工，但飯店要面對人與人，人的關係比較複雜，且有客訴問題要解決。
問：以前管多少員工，現在是多少？
答：我之前做到旺旺大陸廠總廠長(相當於總經理)，管近6000名員工，調回台灣後，2個飯店現在管440多名員工；還有，之前管的面積是400畝地，現在則只有幾米而已，面積少了許多(說完，他自己也哈哈大笑)！
問：你有感覺是從天堂掉到地獄嗎？你又如何調適呢？
答：也沒什麼，就想老闆給機會，就要好好學，像大陸工廠實施的是軍事化管理及走動式管理，工廠區內都沒有椅子，我一早6點前就到工廠，從頭走到尾到處巡視，回到台灣管飯店一樣，也是6點就到飯店，我個性坐不住，就從14樓一路巡視到地下2樓，幾乎365天都在飯店，用時間換取進步空間。
理平頭 像蔡衍明分身
問：有沒有人說你跟蔡董長得很像，都理小平頭？
答：我跟在老闆身邊20多年了，跟他長得像，應該說是喝旺旺奶水長大的關係，再者，理平頭，很好整理，不浪費時間，老闆就說，時間就是金錢，我們有很多幹部，都跟著老闆理平頭。
問：蔡董事長看起來很兇，他是一個怎樣的老闆？對員工如何？
答：老闆不笑時，很兇，但笑起來很“趣味！”(台語發音)他的要求很嚴，但圍繞在“緣、自信、大團結”的6字企業文化中，每位員工對公司訓條、口號及旺旺歌，都要倒背如流，在老闆的觀念，要找的是有用心的員工，只要有心有道德，他就捨得給更好的機會與職位，所以他投資的事業體，發展得要更快、更大，他一直往前跑。
問：你跟在他身邊20多年，從他身上學到什麼？
答：很多。像我們當初第一批到湖南的，什麼都要會，開吊車、做鍋爐、做廢水，老闆今天要做牛奶，我要去取得牛奶，要做營銷，就要去做銷售；現在來看我們有能力，並不是我們之前什麼都會，而是老闆肯給機會，讓我們可以學習，而一旦他信任你，就肯放手讓你去衝。像當初投資1.3億美元在中國，就交給我們去做，那時，我們還沒這麼熟，而老闆有這種肚量，我們當然要更努力。
重守時、時間效率管理
問：就你的觀察，他成功的關鍵何在？
答：老闆很拚，簡直可以用“機器”來形容，像前一晚，不管工作或應酬到多晚，隔天一早6點就可以看到他在工廠，久而久之，就成了員工的榜樣。而他常說：“我做不到，你們就不用做。”這壓力很大，因為他都做得到。
他成功的因素很多，像他很重視“守時”觀念，一再問我們：“一個幹部慢1分鐘，一個員工慢1分鐘，那如果有1000個員工都慢1分鐘，這時間成本怎麼算？”因為他是從“你1分鐘可以生產多少產品，多少利潤”的生產角度來看，來要求，他就常拿著手錶(他也送每位主管印有旺仔娃娃的手錶)要求我們算時間及勞力付出等等，來安排每天的生產人數，所以學到很多管理學問。
問：旺旺集團事業已經跨到醫院、飯店、產險及電視媒體，蔡董的想法為何？
答：飯店業還會繼續發展，之前買力霸飯店不成，但未來有合適的，不排除會再買；至於跨到電視媒體，是他的理想。老闆從小就愛看電影，像旺旺的廣告很少找明星代言，反而都是一些與大眾生活較有關，能感動人的內容，這都是他的想法。
他做一件事，不是像我們想一下就OK，他一定會想的很細，想到別人的感覺，且一直教我們這些幹部：“做事情，不要以為這樣做，就做好了，而是還要想，做對了沒，是不是達到大家的需求，或是公司的要求！”
香港掛牌後 發展房地產並前進越南
問：蔡董下一步要做什麼？
答：老闆對每個行業都有興趣，像房地產、電視媒體都是他的理想，不過，目前在大連蓋旺旺家園，台灣則還沒有做房地產。
問：最近大陸台商都轉到越南去設工廠，旺旺也要去嗎？
答：當初老闆想去馬來西亞、越南，不過想到中國大陸已經做不完了就沒去，現在局勢不一樣了，旺旺已到越南設工廠。
問：能談談香港掛牌的事嗎？
答：這個我現在沒有管，不是很清楚。只知道我們2006年從新加坡下市，是希望把事業面再擴大，所以2007年申請到香港掛牌，今年終於可以上市；而看到媒體的報導，及其他資訊，感覺旺旺的路還是很好的，有我們老闆在，因為他對事情的看法很有企圖心，還有做事很“務實”。
“務實”這兩個字也是旺旺成功的地方，像旺旺是靠“米”起家，他就常拿著一粒米問我們：“你們每天吃這顆米，到底對米認識多少？”到現在，旺旺有關大陸米的研究技術，早就超過當初日本米果大廠岩塚製果(Iwatsuka)所傳授的內容，而這都是老闆努力的結果。
旺旺集團在兩岸要開100家神旺商務酒店
顏瓊真 友善列印
這是廣告
3月底即將在香港掛牌的旺旺控股公司，事業版圖除了“旺旺仙貝”食品事業外，近年還跨足到醫院、飯店、保險業，外界對集團董事長蔡衍明多角化經營極為好奇，但他卻保持一貫低調，鮮少對外談論。神旺大飯店總經理李子榮追隨他20多年，且是第一批跟著蔡衍明到大陸打江山的核心幹部，透過李子榮的描述，或許能讓人一窺蔡衍明經營事業的企圖心及成功的關鍵。
李子榮在神旺商務酒店公開記者會後，接受本刊的專訪，他談到旺旺集團的飯店終極目標，是要在兩岸建立起高達100家四星級飯店的規模，而神旺商務酒店的開幕只是個起跑點。以下為訪談紀要。
《理財周刊》問(以下簡稱為“問”)：旺旺集團近幾年的發展迅速，自5年前介入飯店業，接手經營神旺大飯店(編按：神旺大飯店前身為龍普飯店)後，今年神旺商務酒店的開幕，有何特別意義？
李子榮答(以下簡稱為“答”)：經營飯店業是老闆(指董事長蔡衍明)的理想，在他的想法裡，事業體要做得更大、更強，除了南京東路的神旺商務酒店開幕後，未來在中國包括上海、淮安、西寧及南京的飯店，都將在今明兩年陸續開幕，其中上海較早，4、5月就可以開幕了。
台北、上海商務酒店先開幕
問：今年總統大選的候選人政見中，都主張開放陸客來台觀光，神旺商務酒店未來是不是要搶陸客來台觀光的商機？
答：不是(神情相當堅定)。我們的目標客層是鎖定高級商務客。主要是因為神旺商務酒店只有81個房間，不具五星級飯店規模，因此，走的是中高價位的四星級飯店區隔路線，但裝潢格局卻是五星級以上的格局，朝藝術精品飯店發展，像酒店內有不少藝術品，都是“蔡大哥”(蔡衍明的哥哥蔡衍榮)的收藏品，包括楊英風、朱銘、王秀杞等多位雕塑家的大小作品共拿出150件，希望打造藝術風格。
根據老闆家族的規畫，就是要以神旺商務酒店裝潢的風格為範例，大量複製到中國，而未來旺旺集團的飯店家數，終極目標要到100家。
問：神旺大飯店連鎖要開到100家，是否會像台北市飯店引進國外優秀的飯店管理團隊模式？位於忠孝東路的神旺大飯店好像是自己經營？
答：現階段並沒有向國外取經的打算。老闆的觀念是，旺旺集團內有人力及資源，可以自己來做，不會就學。所以4年前把我從大陸調回來，而這幾年，神旺的業績年年成長，從最初的5億元，去年做到7億元，較前年成長1成。
神旺大飯店靠餐飲拉抬業績
問：獲利成長的秘訣何在？
答：經營飯店，專業上我算是外行，在管理上因差距不大，加上飯店有做餐飲，這跟我之前在大陸做的食品生產業有關，我就從製造工廠的角度來改造神旺大飯店，特別強調餐飲品質，已經建立起口碑，目前餐飲業績占飯店總營收的6成。此外，還仿照旺旺米果，列出產品銷售排行榜，產品賣得好就加碼銷售，像神旺大飯店附設的麵包店，1年可以賣出近5000萬元的麵包，就是不斷增加銷售的結果。
問：你之前是管生產製造業，現在卻管服務業，這樣的轉型順利嗎？
答：(先苦笑！)哎！5年前，我一粒頭抱著燒(他用台語說道)！想我宜蘭高工畢業，要我碰到客人講英文、日文，頭很痛呢！當時壓力很大。但我從老闆身上學到謙誠及有禮，如何帶著微笑在職場，所以每天一早或其他時間，就站在門口跟客人打招呼。
老闆問過我：“飯店比較好管，還是工廠？”我回答說：“飯店比較難。”他跳腳說：“哪有這樣，都一樣啊！”我想，站在老闆的立場，要求幹部都是一樣的。而我是覺得，以前管工廠是管機器及員工，但飯店要面對人與人，人的關係比較複雜，且有客訴問題要解決。
問：以前管多少員工，現在是多少？
答：我之前做到旺旺大陸廠總廠長(相當於總經理)，管近6000名員工，調回台灣後，2個飯店現在管440多名員工；還有，之前管的面積是400畝地，現在則只有幾米而已，面積少了許多(說完，他自己也哈哈大笑)！
問：你有感覺是從天堂掉到地獄嗎？你又如何調適呢？
答：也沒什麼，就想老闆給機會，就要好好學，像大陸工廠實施的是軍事化管理及走動式管理，工廠區內都沒有椅子，我一早6點前就到工廠，從頭走到尾到處巡視，回到台灣管飯店一樣，也是6點就到飯店，我個性坐不住，就從14樓一路巡視到地下2樓，幾乎365天都在飯店，用時間換取進步空間。
理平頭 像蔡衍明分身
問：有沒有人說你跟蔡董長得很像，都理小平頭？
答：我跟在老闆身邊20多年了，跟他長得像，應該說是喝旺旺奶水長大的關係，再者，理平頭，很好整理，不浪費時間，老闆就說，時間就是金錢，我們有很多幹部，都跟著老闆理平頭。
問：蔡董事長看起來很兇，他是一個怎樣的老闆？對員工如何？
答：老闆不笑時，很兇，但笑起來很“趣味！”(台語發音)他的要求很嚴，但圍繞在“緣、自信、大團結”的6字企業文化中，每位員工對公司訓條、口號及旺旺歌，都要倒背如流，在老闆的觀念，要找的是有用心的員工，只要有心有道德，他就捨得給更好的機會與職位，所以他投資的事業體，發展得要更快、更大，他一直往前跑。
問：你跟在他身邊20多年，從他身上學到什麼？
答：很多。像我們當初第一批到湖南的，什麼都要會，開吊車、做鍋爐、做廢水，老闆今天要做牛奶，我要去取得牛奶，要做營銷，就要去做銷售；現在來看我們有能力，並不是我們之前什麼都會，而是老闆肯給機會，讓我們可以學習，而一旦他信任你，就肯放手讓你去衝。像當初投資1.3億美元在中國，就交給我們去做，那時，我們還沒這麼熟，而老闆有這種肚量，我們當然要更努力。
重守時、時間效率管理
問：就你的觀察，他成功的關鍵何在？
答：老闆很拚，簡直可以用“機器”來形容，像前一晚，不管工作或應酬到多晚，隔天一早6點就可以看到他在工廠，久而久之，就成了員工的榜樣。而他常說：“我做不到，你們就不用做。”這壓力很大，因為他都做得到。
他成功的因素很多，像他很重視“守時”觀念，一再問我們：“一個幹部慢1分鐘，一個員工慢1分鐘，那如果有1000個員工都慢1分鐘，這時間成本怎麼算？”因為他是從“你1分鐘可以生產多少產品，多少利潤”的生產角度來看，來要求，他就常拿著手錶(他也送每位主管印有旺仔娃娃的手錶)要求我們算時間及勞力付出等等，來安排每天的生產人數，所以學到很多管理學問。
問：旺旺集團事業已經跨到醫院、飯店、產險及電視媒體，蔡董的想法為何？
答：飯店業還會繼續發展，之前買力霸飯店不成，但未來有合適的，不排除會再買；至於跨到電視媒體，是他的理想。老闆從小就愛看電影，像旺旺的廣告很少找明星代言，反而都是一些與大眾生活較有關，能感動人的內容，這都是他的想法。
他做一件事，不是像我們想一下就OK，他一定會想的很細，想到別人的感覺，且一直教我們這些幹部：“做事情，不要以為這樣做，就做好了，而是還要想，做對了沒，是不是達到大家的需求，或是公司的要求！”
香港掛牌後 發展房地產並前進越南
問：蔡董下一步要做什麼？
答：老闆對每個行業都有興趣，像房地產、電視媒體都是他的理想，不過，目前在大連蓋旺旺家園，台灣則還沒有做房地產。
問：最近大陸台商都轉到越南去設工廠，旺旺也要去嗎？
答：當初老闆想去馬來西亞、越南，不過想到中國大陸已經做不完了就沒去，現在局勢不一樣了，旺旺已到越南設工廠。
問：能談談香港掛牌的事嗎？
答：這個我現在沒有管，不是很清楚。只知道我們2006年從新加坡下市，是希望把事業面再擴大，所以2007年申請到香港掛牌，今年終於可以上市；而看到媒體的報導，及其他資訊，感覺旺旺的路還是很好的，有我們老闆在，因為他對事情的看法很有企圖心，還有做事很“務實”。
“務實”這兩個字也是旺旺成功的地方，像旺旺是靠“米”起家，他就常拿著一粒米問我們：“你們每天吃這顆米，到底對米認識多少？”到現在，旺旺有關大陸米的研究技術，早就超過當初日本米果大廠岩塚製果(Iwatsuka)所傳授的內容，而這都是老闆努力的結果。
2008年3月5日 星期三
【華爾街日報2008-03-04】老總言談: 後HD DVD時代東芝何去何從
職業與管理
老總言談: 後HD DVD時代東芝何去何從
英 | 大 | 中 | 小2008年03月04日10:36
在曠日持久且耗資巨大的次世代DVD制式爭奪戰中﹐東芝(Toshiba Corp)的HD DVD最終敗於藍光(Blu-ray)。不過今年2月份﹐東芝首席執行長西田厚聰(Atsutoshi Nishida)突然宣佈放棄HD DVD業務時﹐仍令世人大感意外。因為日本公司一般會選擇以體面的方式退出﹐以維護公司的自尊﹐因而分析師曾預計東芝會悄悄淡出次世代DVD市場。
HD DVD的落敗對東芝而言可謂一大打擊。雖然這家巨無霸企業的觸角延伸到了電子、半導體、家用電器和核電等多個領域﹐但消費電子市場一直是其軟肋。而該公司正是將HD DVD視為自己在消費電子市場的助推器。
在高管多為工程師出身的東芝﹐西田厚聰可謂與眾不同。他熱衷於研究德國政治理論﹐一開始是在東芝設於伊朗的一家附屬企業任職。最近他在辦公室接受了《華爾街日報》記者的專訪﹐其間他解釋了為何會決定放棄HD DVD制式﹐並介紹了自己的管理風格﹐表達了東芝仍打算在消費電子市場有所作為的決心。以下便是此次採訪的談話摘錄﹕
《華爾街日報》（以下簡稱WSJ）﹕你是何時開始考慮放棄HD DVD制式的﹖
西田厚聰﹕當華納（時代華納公司(Time Warner Inc.)旗下的華納兄弟公司(Warner Bros.)）在1月4日宣佈投奔藍光陣營時﹐公司便開始考慮此事。而在作出正式決定前﹐公司留出了一點時間﹐這是為了讓大家提出自己的看法﹐而公司也可以考慮這一決定可能產生的所有後果﹐例如會對消費者和公司產生什麼樣的影響。
WSJ﹕此前大部分行業觀察人士都認為這場制式之爭會持續更長時間。為何你會這麼快就決定退出﹖
西田厚聰﹕在華納兄弟離開後﹐東芝的市場佔有率便只剩下20%到30%﹐我不認為公司仍有還手之力。雖然做生意要承擔風險﹐但如果發現決定是錯誤的﹐及早抽身也是很重要的。公司推廣HD DVD制式是為了贏得市場﹐但若取勝無望﹐就必須壯士斷臂﹐特別是當消費者已經在呼籲統一制式的情況下。
WSJ﹕退出制式之爭是否會損害東芝的增長戰略﹖
廣告西田厚聰﹕HD DVD不過是增長的途徑之一。它只是東芝45個業務項目中的一個﹐沒有了它﹐公司還有44個項目。
WSJ﹕你在宣佈放棄HD DVD制式的同時還宣佈新建兩家半導體工廠。這是否意味著東芝打算把原來投在HD DVD業務上的精力轉移到芯片業務上來﹖
西田厚聰﹕不是的。很大程度上這不過是個巧合。建廠計劃早已提上日程﹐而我此前也曾表示要在2月底或3月份宣佈某項決定。在華納出人意料地決定放棄HD DVD﹐轉而支持藍光技術後﹐兩項工作便只好齊頭併進。
WSJ﹕東芝在這場爭奪戰中敗北後是否會退出消費者電子市場﹖
西田厚聰﹕不會。東芝會繼續銷售標準的DVD影碟機﹐此外還有電視機和個人電腦。
WSJ﹕在標準DVD影碟機業務上﹐東芝是否處於不利地位﹖
西田厚聰﹕許多人並未意識到﹐好萊塢電影製片廠的新片不僅有藍光影碟﹐還有標準DVD影碟﹐而全球目前在使用的DVD影碟機要大大多於藍光影碟機。如果你使用東芝的標準DVD影碟機就能發現畫質相當好﹐因為它採用了升頻轉換技術(upconverting)。而公司打算進一步改進這項技術﹐從而使消費者無法分辨出DVD與HD DVD之間的畫質區別。而且這類產品的價格要比藍光影碟機便宜許多。次世代影碟機目前的市場處境比標準DVD影碟機剛問世時要困難得多。
WSJ﹕你現在打算如何發展消費電子業務﹖
西田厚聰﹕在失去次世代DVD影碟機這塊業務後﹐個人電腦業務的重要性便更加顯突出來。在過去﹐電腦和電視機是無法相連的﹐而如今我們已經掌握了這項技術。雖然現在還是有線互連﹐但最終會發展成無線。這意味著消費者可以用大屏幕的電視來觀賞電腦播放的DVD影片﹐甚至更本不需要一台單獨的影碟機。電腦還擁有大量的儲存空間﹐可以將影片和視頻儲存在內﹐並將它作為播放器使用。
WSJ﹕東芝是打算將電腦作為客廳的核心電器﹖
西田厚聰﹕過去曾經出現過該由電視還是電腦作為客廳核心電器的討論。顯然﹐電視佔了上風﹐不過如今電腦可以連接在電視上了。
WSJ﹕東芝是否打算在視頻下載市場有所作為﹖
西田厚聰﹕這正是我們希望的。東芝早就開發了這方面的技術﹐既然公司已經放棄了HD DVD業務﹐希望可以將更多精力放在視頻下載業務上。
WSJ﹕你的管理方法在日本與眾不同﹐你是如何在這個國家讓它行之有效的﹖
西田厚聰﹕我做事並不僅按邏輯出牌。我是現實的﹐但也不乏熱情﹐這是我不夠現實的那一面。如果你滿怀熱情﹐並且有達成目標的強烈意願﹐便可以克服一切困難。例如理智讓我決定放棄HD DVD﹐但熱情則推動我繼續前進。
WSJ﹕失敗是否讓你變得更不願冒險﹖
西田厚聰﹕不冒險就不會取得進步。情況總是在不斷變化。跟不上變化的步伐便意味著失去未來。
WSJ﹕東芝是否還會考慮像兩年前斥資54億美元收購西屋電氣公司(Westinghouse Electric Co.)那樣的大手筆﹖
西田厚聰﹕這要視情況而定。如果值得一試﹐並且公司能在一定時間內收回投資﹐那就有可能出手。
WSJ﹕你是如何打發業餘生活的﹖
西田厚聰﹕我喜歡讀書﹐一般會同時看6、7本書﹐包括政治、經濟、管理、歷史、科學等各方面內容﹐還有小說。一般其中總有兩三本英文書。我不久前才看完《管理大未來》(The Future of Management)﹐現在正在看勞倫斯•林賽(Lawrence Lindsey)寫的《老總需知》(What a President Should Know)和《Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls》。
Yukari Iwatani Kane
老總言談: 後HD DVD時代東芝何去何從
英 | 大 | 中 | 小2008年03月04日10:36
在曠日持久且耗資巨大的次世代DVD制式爭奪戰中﹐東芝(Toshiba Corp)的HD DVD最終敗於藍光(Blu-ray)。不過今年2月份﹐東芝首席執行長西田厚聰(Atsutoshi Nishida)突然宣佈放棄HD DVD業務時﹐仍令世人大感意外。因為日本公司一般會選擇以體面的方式退出﹐以維護公司的自尊﹐因而分析師曾預計東芝會悄悄淡出次世代DVD市場。
HD DVD的落敗對東芝而言可謂一大打擊。雖然這家巨無霸企業的觸角延伸到了電子、半導體、家用電器和核電等多個領域﹐但消費電子市場一直是其軟肋。而該公司正是將HD DVD視為自己在消費電子市場的助推器。
在高管多為工程師出身的東芝﹐西田厚聰可謂與眾不同。他熱衷於研究德國政治理論﹐一開始是在東芝設於伊朗的一家附屬企業任職。最近他在辦公室接受了《華爾街日報》記者的專訪﹐其間他解釋了為何會決定放棄HD DVD制式﹐並介紹了自己的管理風格﹐表達了東芝仍打算在消費電子市場有所作為的決心。以下便是此次採訪的談話摘錄﹕
《華爾街日報》（以下簡稱WSJ）﹕你是何時開始考慮放棄HD DVD制式的﹖
西田厚聰﹕當華納（時代華納公司(Time Warner Inc.)旗下的華納兄弟公司(Warner Bros.)）在1月4日宣佈投奔藍光陣營時﹐公司便開始考慮此事。而在作出正式決定前﹐公司留出了一點時間﹐這是為了讓大家提出自己的看法﹐而公司也可以考慮這一決定可能產生的所有後果﹐例如會對消費者和公司產生什麼樣的影響。
WSJ﹕此前大部分行業觀察人士都認為這場制式之爭會持續更長時間。為何你會這麼快就決定退出﹖
西田厚聰﹕在華納兄弟離開後﹐東芝的市場佔有率便只剩下20%到30%﹐我不認為公司仍有還手之力。雖然做生意要承擔風險﹐但如果發現決定是錯誤的﹐及早抽身也是很重要的。公司推廣HD DVD制式是為了贏得市場﹐但若取勝無望﹐就必須壯士斷臂﹐特別是當消費者已經在呼籲統一制式的情況下。
WSJ﹕退出制式之爭是否會損害東芝的增長戰略﹖
廣告西田厚聰﹕HD DVD不過是增長的途徑之一。它只是東芝45個業務項目中的一個﹐沒有了它﹐公司還有44個項目。
WSJ﹕你在宣佈放棄HD DVD制式的同時還宣佈新建兩家半導體工廠。這是否意味著東芝打算把原來投在HD DVD業務上的精力轉移到芯片業務上來﹖
西田厚聰﹕不是的。很大程度上這不過是個巧合。建廠計劃早已提上日程﹐而我此前也曾表示要在2月底或3月份宣佈某項決定。在華納出人意料地決定放棄HD DVD﹐轉而支持藍光技術後﹐兩項工作便只好齊頭併進。
WSJ﹕東芝在這場爭奪戰中敗北後是否會退出消費者電子市場﹖
西田厚聰﹕不會。東芝會繼續銷售標準的DVD影碟機﹐此外還有電視機和個人電腦。
WSJ﹕在標準DVD影碟機業務上﹐東芝是否處於不利地位﹖
西田厚聰﹕許多人並未意識到﹐好萊塢電影製片廠的新片不僅有藍光影碟﹐還有標準DVD影碟﹐而全球目前在使用的DVD影碟機要大大多於藍光影碟機。如果你使用東芝的標準DVD影碟機就能發現畫質相當好﹐因為它採用了升頻轉換技術(upconverting)。而公司打算進一步改進這項技術﹐從而使消費者無法分辨出DVD與HD DVD之間的畫質區別。而且這類產品的價格要比藍光影碟機便宜許多。次世代影碟機目前的市場處境比標準DVD影碟機剛問世時要困難得多。
WSJ﹕你現在打算如何發展消費電子業務﹖
西田厚聰﹕在失去次世代DVD影碟機這塊業務後﹐個人電腦業務的重要性便更加顯突出來。在過去﹐電腦和電視機是無法相連的﹐而如今我們已經掌握了這項技術。雖然現在還是有線互連﹐但最終會發展成無線。這意味著消費者可以用大屏幕的電視來觀賞電腦播放的DVD影片﹐甚至更本不需要一台單獨的影碟機。電腦還擁有大量的儲存空間﹐可以將影片和視頻儲存在內﹐並將它作為播放器使用。
WSJ﹕東芝是打算將電腦作為客廳的核心電器﹖
西田厚聰﹕過去曾經出現過該由電視還是電腦作為客廳核心電器的討論。顯然﹐電視佔了上風﹐不過如今電腦可以連接在電視上了。
WSJ﹕東芝是否打算在視頻下載市場有所作為﹖
西田厚聰﹕這正是我們希望的。東芝早就開發了這方面的技術﹐既然公司已經放棄了HD DVD業務﹐希望可以將更多精力放在視頻下載業務上。
WSJ﹕你的管理方法在日本與眾不同﹐你是如何在這個國家讓它行之有效的﹖
西田厚聰﹕我做事並不僅按邏輯出牌。我是現實的﹐但也不乏熱情﹐這是我不夠現實的那一面。如果你滿怀熱情﹐並且有達成目標的強烈意願﹐便可以克服一切困難。例如理智讓我決定放棄HD DVD﹐但熱情則推動我繼續前進。
WSJ﹕失敗是否讓你變得更不願冒險﹖
西田厚聰﹕不冒險就不會取得進步。情況總是在不斷變化。跟不上變化的步伐便意味著失去未來。
WSJ﹕東芝是否還會考慮像兩年前斥資54億美元收購西屋電氣公司(Westinghouse Electric Co.)那樣的大手筆﹖
西田厚聰﹕這要視情況而定。如果值得一試﹐並且公司能在一定時間內收回投資﹐那就有可能出手。
WSJ﹕你是如何打發業餘生活的﹖
西田厚聰﹕我喜歡讀書﹐一般會同時看6、7本書﹐包括政治、經濟、管理、歷史、科學等各方面內容﹐還有小說。一般其中總有兩三本英文書。我不久前才看完《管理大未來》(The Future of Management)﹐現在正在看勞倫斯•林賽(Lawrence Lindsey)寫的《老總需知》(What a President Should Know)和《Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls》。
Yukari Iwatani Kane
2008年3月4日 星期二
【華爾街日報2008-03-03】從實習生到董事長
職業與管理
從實習生到董事長
英 | 大 | 中 | 小2008年03月03日13:25
現年45歲的伊曼紐爾•馬塞達(Emmanuel P. Maceda)已是貝恩公司(Bain & Co.)亞太區的董事長了﹐然而20年前他剛加入公司的時候﹐還只是個暑期實習生。馬塞達在貝恩曾擔任過很多職務﹐包括全球招聘主管。這家全球管理諮詢公司總部位於美國波士頓﹐在世界25個國家中擁有2,700名顧問和3,600個企業客戶。
馬塞達的童年在菲律賓度過﹐他的父親是政治家﹐母親是電影製片人﹐他還有四個弟弟。少年馬塞達的理想並不是商業諮詢。他從芝加哥的伊利諾伊理工學院(Illinois Institute of Technology)獲得了化學工程學位﹐之後在美國的杜邦公司(DuPont Co.)謀得了一份化學工程師的工作。在杜邦﹐他先後從事過塑料產品開發、營銷以及銷售工作﹐從而接觸到了商業活動的各個方面。
馬塞達說﹐一旦有機會在不同的崗位上輪轉﹐他就對商業產生了濃厚興趣﹐他想也許應該讀個工商管理碩士學位。
於是﹐馬塞達進入麻省理工學院(Massachusetts Institute of Technology)斯隆商學院(Sloan School of Management)學習﹐不過他當時仍不知道有管理諮詢這樣一個行業。在斯隆商學院讀書期間﹐他曾說服自己的偶像之一、通用電氣公司(General Electric Co.)董事長兼首席執行長傑克•韋爾奇(Jack Welch)來學校講演。
講演中﹐一個戴著防毒面具的人向韋爾奇的腳邊扔了一個酷似手榴彈的東西。韋爾奇因此中斷了講演﹐而馬塞達在正確地判斷出這並不是真的手榴彈之後﹐把它揀起來﹐拿著走出了大樓。
廣告之後﹐有一天韋爾奇請馬塞達吃午餐﹐並把他介紹給了通用電氣的兩位高級主管﹕企業戰略主管和塑料營銷主管。通用電氣現任董事長傑夫•伊梅爾特(Jeffrey Immelt)當時擔任塑料營銷主管。兩位主管都希望馬塞達能加入自己的團隊﹐但他最後還是決定去貝恩。
在貝恩的香港辦公室中﹐馬塞達接受了《華爾街日報》記者Ellen Sheng的採訪。
《華爾街日報》（以下簡稱WSJ）﹕你為什麼選擇了貝恩﹐而沒有選擇通用電氣﹖
馬塞達﹕當時貝恩已經有了非常明確的品牌形象﹐也就是要尋找機會進行改變。這看起來與我的個人目標很一致。
WSJ﹕在早期的職業生涯中﹐你學到了哪些重要的東西﹖
馬塞達﹕我們大部分人年紀輕輕就開始工作了﹐希望能藉此充實自己的“裝備”。我們都在積累經驗。我學會了如何制定戰略﹐如何推動組織變革﹐如何對人員進行管理和激勵。同時﹐在你覺得自己有了一定的能力後﹐還需要接受這樣一個事實﹕我知道自己在這方面並不擅長。這種認知非常重要﹐對我們這種注重團隊精神的企業文化來說必不可少﹐因為這樣你才知道該向什麼人請教。
我在這個行業、這個公司已經幹了近20年﹐不過只是在最近5年﹐我才感覺到了遊刃有餘﹐而不再擔心要不斷增長自己的才幹了。
WSJ﹕對於新人﹐你最強調的一點是什麼﹖
馬塞達﹕把握全局。有時﹐新人只是擔心下一週或下個月會發生什麼事情﹐或是只注意到手頭上具體的事情。我希望每一位進來的新人都能牢記﹕要明白這些事情最終對我們真正的目標有何影響﹐也就是會如何影響客戶價值的提升。
WSJ﹕有些人立刻就能把握這一點﹐而有人永遠無法掌握。員工能通過學習獲得這種全局觀嗎﹖
馬塞達﹕我認為可以。和大多數事一樣﹐有些人進來的時候就有全局觀念──當然如果我們的招聘和評估程序都沒問題的話。但也有一些人可能永遠無法把握全局﹐這些人是另外一種極端情況。不過﹐對中間的大部分人來說﹐通過正確的培訓組合﹐總有一天會茅塞頓開。
WSJ﹕人們都說亞洲公司裡管理層級太多﹐職銜太正式﹐缺乏靈活性。你是如何引入扁平化管理結構的﹖
馬塞達﹕通過瞭解文化上的細微差異﹐並對其進行管理。我們公司沒有管理層級過多這樣的問題。我們採取全球性、扁平化、一貫性的管理層級觀。我在貝恩就是一個非常典型的經理﹐我75%的時間仍用於處理客戶業務。
WSJ﹕你曾遇到過難以應付的老板嗎﹖你是如何解決的﹖
馬塞達﹕我很幸運﹐因為我遇到的老板都很棒。不過在我們這個行業﹐你的客戶可以說是你的另一位老板。我倒是遇到過一些難打交道的客戶。
最糟糕的情況是﹐你最後發現客戶的目標與你的目標並不相同﹐當然這種情況很少見。在這種情況下有時你只能選擇放棄。你可以拒絕某個諮詢項目。
如果你認為交待你去做的事情與提升客戶價值這一目標不相符﹐你可以拒絕。我碰到過幾次這樣的情況﹐不過都是早些年的事情了。
WSJ﹕作為一位經理﹐你做過的最艱難決定是什麼﹖
馬塞達﹕都是關於資源配置的問題﹐或是該在什麼事情上說“不”。當你說“不”的時候﹐你常常需要在不同國家之間進行折衷。有時是短期和長期利益間的折衷。某個機會長期來看可能對客戶更有價值﹐但在短期卻無法盈利﹐或是成本過高。
WSJ﹕你學會了該如何做這樣的決定嗎﹖
馬塞達﹕這和把握全局類似。如果我考慮了公司的全局﹐我就會想我做的事情是否會提升公司的長期價值﹖對公司的長遠來說﹐這是否是最好的做法﹖
WSJ﹕你最喜歡的管理書籍是哪本﹖
馬塞達﹕我是一名管理顧問﹐很多管理書籍的作者都是我的朋友。在這點上﹐我可能有點私心﹐我要說克里斯•祖克(Chris Zook)和詹姆斯•艾倫(James Allen)合著的《回歸核心》(Profit From the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence)是我的最愛。書中收錄了多年來我與客戶打交道的一系列經驗。
回歸核心不僅適用於客戶﹐我認為對我們的公司也同樣適用。貝恩的核心業務仍有很大的增長空間。雖然過去我們曾進行過各種不同的嘗試﹐今後我們仍將繼續下去﹐但我相信我們在核心業務增長方面仍有很大潛力。
Ellen Sheng
從實習生到董事長
英 | 大 | 中 | 小2008年03月03日13:25
現年45歲的伊曼紐爾•馬塞達(Emmanuel P. Maceda)已是貝恩公司(Bain & Co.)亞太區的董事長了﹐然而20年前他剛加入公司的時候﹐還只是個暑期實習生。馬塞達在貝恩曾擔任過很多職務﹐包括全球招聘主管。這家全球管理諮詢公司總部位於美國波士頓﹐在世界25個國家中擁有2,700名顧問和3,600個企業客戶。
馬塞達的童年在菲律賓度過﹐他的父親是政治家﹐母親是電影製片人﹐他還有四個弟弟。少年馬塞達的理想並不是商業諮詢。他從芝加哥的伊利諾伊理工學院(Illinois Institute of Technology)獲得了化學工程學位﹐之後在美國的杜邦公司(DuPont Co.)謀得了一份化學工程師的工作。在杜邦﹐他先後從事過塑料產品開發、營銷以及銷售工作﹐從而接觸到了商業活動的各個方面。
馬塞達說﹐一旦有機會在不同的崗位上輪轉﹐他就對商業產生了濃厚興趣﹐他想也許應該讀個工商管理碩士學位。
於是﹐馬塞達進入麻省理工學院(Massachusetts Institute of Technology)斯隆商學院(Sloan School of Management)學習﹐不過他當時仍不知道有管理諮詢這樣一個行業。在斯隆商學院讀書期間﹐他曾說服自己的偶像之一、通用電氣公司(General Electric Co.)董事長兼首席執行長傑克•韋爾奇(Jack Welch)來學校講演。
講演中﹐一個戴著防毒面具的人向韋爾奇的腳邊扔了一個酷似手榴彈的東西。韋爾奇因此中斷了講演﹐而馬塞達在正確地判斷出這並不是真的手榴彈之後﹐把它揀起來﹐拿著走出了大樓。
廣告之後﹐有一天韋爾奇請馬塞達吃午餐﹐並把他介紹給了通用電氣的兩位高級主管﹕企業戰略主管和塑料營銷主管。通用電氣現任董事長傑夫•伊梅爾特(Jeffrey Immelt)當時擔任塑料營銷主管。兩位主管都希望馬塞達能加入自己的團隊﹐但他最後還是決定去貝恩。
在貝恩的香港辦公室中﹐馬塞達接受了《華爾街日報》記者Ellen Sheng的採訪。
《華爾街日報》（以下簡稱WSJ）﹕你為什麼選擇了貝恩﹐而沒有選擇通用電氣﹖
馬塞達﹕當時貝恩已經有了非常明確的品牌形象﹐也就是要尋找機會進行改變。這看起來與我的個人目標很一致。
WSJ﹕在早期的職業生涯中﹐你學到了哪些重要的東西﹖
馬塞達﹕我們大部分人年紀輕輕就開始工作了﹐希望能藉此充實自己的“裝備”。我們都在積累經驗。我學會了如何制定戰略﹐如何推動組織變革﹐如何對人員進行管理和激勵。同時﹐在你覺得自己有了一定的能力後﹐還需要接受這樣一個事實﹕我知道自己在這方面並不擅長。這種認知非常重要﹐對我們這種注重團隊精神的企業文化來說必不可少﹐因為這樣你才知道該向什麼人請教。
我在這個行業、這個公司已經幹了近20年﹐不過只是在最近5年﹐我才感覺到了遊刃有餘﹐而不再擔心要不斷增長自己的才幹了。
WSJ﹕對於新人﹐你最強調的一點是什麼﹖
馬塞達﹕把握全局。有時﹐新人只是擔心下一週或下個月會發生什麼事情﹐或是只注意到手頭上具體的事情。我希望每一位進來的新人都能牢記﹕要明白這些事情最終對我們真正的目標有何影響﹐也就是會如何影響客戶價值的提升。
WSJ﹕有些人立刻就能把握這一點﹐而有人永遠無法掌握。員工能通過學習獲得這種全局觀嗎﹖
馬塞達﹕我認為可以。和大多數事一樣﹐有些人進來的時候就有全局觀念──當然如果我們的招聘和評估程序都沒問題的話。但也有一些人可能永遠無法把握全局﹐這些人是另外一種極端情況。不過﹐對中間的大部分人來說﹐通過正確的培訓組合﹐總有一天會茅塞頓開。
WSJ﹕人們都說亞洲公司裡管理層級太多﹐職銜太正式﹐缺乏靈活性。你是如何引入扁平化管理結構的﹖
馬塞達﹕通過瞭解文化上的細微差異﹐並對其進行管理。我們公司沒有管理層級過多這樣的問題。我們採取全球性、扁平化、一貫性的管理層級觀。我在貝恩就是一個非常典型的經理﹐我75%的時間仍用於處理客戶業務。
WSJ﹕你曾遇到過難以應付的老板嗎﹖你是如何解決的﹖
馬塞達﹕我很幸運﹐因為我遇到的老板都很棒。不過在我們這個行業﹐你的客戶可以說是你的另一位老板。我倒是遇到過一些難打交道的客戶。
最糟糕的情況是﹐你最後發現客戶的目標與你的目標並不相同﹐當然這種情況很少見。在這種情況下有時你只能選擇放棄。你可以拒絕某個諮詢項目。
如果你認為交待你去做的事情與提升客戶價值這一目標不相符﹐你可以拒絕。我碰到過幾次這樣的情況﹐不過都是早些年的事情了。
WSJ﹕作為一位經理﹐你做過的最艱難決定是什麼﹖
馬塞達﹕都是關於資源配置的問題﹐或是該在什麼事情上說“不”。當你說“不”的時候﹐你常常需要在不同國家之間進行折衷。有時是短期和長期利益間的折衷。某個機會長期來看可能對客戶更有價值﹐但在短期卻無法盈利﹐或是成本過高。
WSJ﹕你學會了該如何做這樣的決定嗎﹖
馬塞達﹕這和把握全局類似。如果我考慮了公司的全局﹐我就會想我做的事情是否會提升公司的長期價值﹖對公司的長遠來說﹐這是否是最好的做法﹖
WSJ﹕你最喜歡的管理書籍是哪本﹖
馬塞達﹕我是一名管理顧問﹐很多管理書籍的作者都是我的朋友。在這點上﹐我可能有點私心﹐我要說克里斯•祖克(Chris Zook)和詹姆斯•艾倫(James Allen)合著的《回歸核心》(Profit From the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence)是我的最愛。書中收錄了多年來我與客戶打交道的一系列經驗。
回歸核心不僅適用於客戶﹐我認為對我們的公司也同樣適用。貝恩的核心業務仍有很大的增長空間。雖然過去我們曾進行過各種不同的嘗試﹐今後我們仍將繼續下去﹐但我相信我們在核心業務增長方面仍有很大潛力。
Ellen Sheng
2008年3月3日 星期一
【2008/03/03 經濟日報】長興化工總經理高國倫訪談摘要
長興 站穩大陸市場
【經濟日報╱記者林政鋒／高雄報導】 2008.03.03 04:12 am
長興化工（1717）深耕大陸市場有成，2008年不僅擴充珠海、昆山廠產能充，上海金山、常熟、蘇州、廣州等四個新廠也相繼加入營運，產能大增，也讓長興更具競爭優勢。
長興化工總經理高國倫日前指出本報專訪時指出，由於中國大陸經濟環境有很大改變，長興將考慮前往越南投資，未來並將朝向太陽能電子、風力發電頁片等當紅產業發展。
高國倫說對今年長興前景是審慎樂觀，他有信心可以突破障礙，維持穩定的成長。長興去年營收205.82億元，與前去年同期182.33億元比較，增加12.89%，稅前獲利31.47億元，與去年同期比較，增加10.96%，每股稅前純益3.91元。以下是他的訪談摘要：
問：長興是靠樹脂起家，卻同時在乾膜光阻劑等電子材料領域大展長才，長興是定位在傳統產業或高科技產業？
答：這是很多人常問的議題。其實，長興合成樹脂與電子材料的占比各約50%，而且各有產業地位，長興的乾膜光阻劑產量全球第一，合成樹脂全台第一，以市場前景觀察，未來二者將同步發展不會偏廢，可同時擁有二者長處。
原則上，傳統的樹脂產業景氣比較穩定，長興在這方面獲利相當穩定，讓公司勇於去開創高科技材料領域，也較無後顧之憂。這就像是傳統農村大家庭，由大哥在鄉下種田，小弟到城市打天下，是有異曲同工之處。
問：如何評估今年市場展望？
答：大陸市場仍相當暢旺，但大陸國家政策已有很大改變，勞動條件日益嚴格，相對勞力成本增加，尤其環保意識抬頭，宏觀調控等措施，更令許多台商開始撤離大陸，轉往越南等地設廠。
長興十年前進到大陸市場時，就以最高標準自我要求，強調財務要健全、重視環保，當時建廠成本高出許多，所以現在面臨大陸宏觀調控，打擊高汙染、高耗能產業的政策出爐，長興並不會受影響。
然而整個市場的變化並未停止，長興早就不屬於勞力密集產業，只是長興的客戶多數還是勞力密集產業，這些客戶在大陸政策轉向後逐漸減少了。相對的，原本與長興競爭、不重視生產環保的化工廠，也同步遭到淘汰。
簡單來說，客戶與競爭對手同時減少，市場大洗牌，原本低價銷售甚至打游擊戰的競爭者不見了，呈現在眼前的變多數都是國際級大廠，競爭局勢完全改觀。
問：長興面對國際大廠環伺的新環境如何脫穎而出？
答：國際級的競爭者有強項也有弱項。正面來看，跨國公司不會有拒開發票、逃稅等奧步，大家可在平等基礎上競爭。相對的外商公司研發能力強，產品生命周期可能會更短，此舉將讓公司經營研發團隊神經緊繃，全力以赴，包括專利技術、市場開發、內部控制等管理面都需再提升，才能應付挑戰。
但長興還有另一項文化上的關鍵優勢，台灣與大陸同文同種，沒有語言隔閡，溝通障礙少很多，服務可以做得比外商迅速。
問：長興在海內外最新布局為何？對獲利有何貢獻？
答：長興在台灣有四大廠，分布在路竹、大發工業區、屏南及南科高雄園區。其中南科高雄園區的「長興開發科技」CMP相當具有潛力。海外生產基地主要在大陸及美國，包括江蘇昆山、廣東珠海、廣州、常熟、上海及美國維吉尼亞州等共十餘座，今年上海金山、常熟、廣州、蘇州等新廠完工將量產。
由於很多台商已移往越南投資，鴻海也在北越設生產基地，群聚效應開始發酵，長興將考慮前往越南投資，未來並將朝向太陽能電子、風力發電頁片等當紅產業產能發展，擴張的腳步不會停止。
【2008/03/03 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱記者林政鋒／高雄報導】 2008.03.03 04:12 am
長興化工（1717）深耕大陸市場有成，2008年不僅擴充珠海、昆山廠產能充，上海金山、常熟、蘇州、廣州等四個新廠也相繼加入營運，產能大增，也讓長興更具競爭優勢。
長興化工總經理高國倫日前指出本報專訪時指出，由於中國大陸經濟環境有很大改變，長興將考慮前往越南投資，未來並將朝向太陽能電子、風力發電頁片等當紅產業發展。
高國倫說對今年長興前景是審慎樂觀，他有信心可以突破障礙，維持穩定的成長。長興去年營收205.82億元，與前去年同期182.33億元比較，增加12.89%，稅前獲利31.47億元，與去年同期比較，增加10.96%，每股稅前純益3.91元。以下是他的訪談摘要：
問：長興是靠樹脂起家，卻同時在乾膜光阻劑等電子材料領域大展長才，長興是定位在傳統產業或高科技產業？
答：這是很多人常問的議題。其實，長興合成樹脂與電子材料的占比各約50%，而且各有產業地位，長興的乾膜光阻劑產量全球第一，合成樹脂全台第一，以市場前景觀察，未來二者將同步發展不會偏廢，可同時擁有二者長處。
原則上，傳統的樹脂產業景氣比較穩定，長興在這方面獲利相當穩定，讓公司勇於去開創高科技材料領域，也較無後顧之憂。這就像是傳統農村大家庭，由大哥在鄉下種田，小弟到城市打天下，是有異曲同工之處。
問：如何評估今年市場展望？
答：大陸市場仍相當暢旺，但大陸國家政策已有很大改變，勞動條件日益嚴格，相對勞力成本增加，尤其環保意識抬頭，宏觀調控等措施，更令許多台商開始撤離大陸，轉往越南等地設廠。
長興十年前進到大陸市場時，就以最高標準自我要求，強調財務要健全、重視環保，當時建廠成本高出許多，所以現在面臨大陸宏觀調控，打擊高汙染、高耗能產業的政策出爐，長興並不會受影響。
然而整個市場的變化並未停止，長興早就不屬於勞力密集產業，只是長興的客戶多數還是勞力密集產業，這些客戶在大陸政策轉向後逐漸減少了。相對的，原本與長興競爭、不重視生產環保的化工廠，也同步遭到淘汰。
簡單來說，客戶與競爭對手同時減少，市場大洗牌，原本低價銷售甚至打游擊戰的競爭者不見了，呈現在眼前的變多數都是國際級大廠，競爭局勢完全改觀。
問：長興面對國際大廠環伺的新環境如何脫穎而出？
答：國際級的競爭者有強項也有弱項。正面來看，跨國公司不會有拒開發票、逃稅等奧步，大家可在平等基礎上競爭。相對的外商公司研發能力強，產品生命周期可能會更短，此舉將讓公司經營研發團隊神經緊繃，全力以赴，包括專利技術、市場開發、內部控制等管理面都需再提升，才能應付挑戰。
但長興還有另一項文化上的關鍵優勢，台灣與大陸同文同種，沒有語言隔閡，溝通障礙少很多，服務可以做得比外商迅速。
問：長興在海內外最新布局為何？對獲利有何貢獻？
答：長興在台灣有四大廠，分布在路竹、大發工業區、屏南及南科高雄園區。其中南科高雄園區的「長興開發科技」CMP相當具有潛力。海外生產基地主要在大陸及美國，包括江蘇昆山、廣東珠海、廣州、常熟、上海及美國維吉尼亞州等共十餘座，今年上海金山、常熟、廣州、蘇州等新廠完工將量產。
由於很多台商已移往越南投資，鴻海也在北越設生產基地，群聚效應開始發酵，長興將考慮前往越南投資，未來並將朝向太陽能電子、風力發電頁片等當紅產業產能發展，擴張的腳步不會停止。
【2008/03/03 經濟日報】@ http://udn.com/
訂閱：
文章 (Atom)
