【2008/10/29 經濟日報】康控董事長魏應州訪談紀要

一年100億包 康師傅麵王傳奇

【經濟日報╱記者邱馨儀／天津報導】 2008.10.29 03:24 am



康控提供

自稱做的是「乞丐生意」，靠賣方便麵「一塊錢、一塊錢賺」的康師傅控股公司（簡稱康控），不只締造台商在大陸的驚人成就，他的主力產品康師傅方便麵，今年還將創造銷售突破百億包的銷售數字，寫下大陸新一代麵王的方便麵傳奇。

以一包方便麵長度至少10公分，100億包等於從中國大陸最南的曾母暗沙排到漠河拉爾，來回可排超過900趟；若繞台灣的海岸線可繞138圈。康控方便麵驚人的銷售量，使它成為中國大陸新一代方便麵霸主，前八月市占率高達49.3%，離50%的過半僅一步之遙。

從零開始看準時機、做足功課；門外漢變身龍頭…

康控董事長魏應州日前接受本報專訪時說，100億包在台灣是個天文數字，但在大陸卻是必然趨勢，因為大陸是一個成長市場。魏應州也強調，康控與其捨近求遠、分散資源搞國際化，不如集中心力，好好經營大陸這個「Home Market」，蓄積實力，為長期併購預作準備，並透過優秀的人才、技術、系統、團隊，建立完善平台，讓康控成為能與可口可樂、雀巢等國際大廠平起平坐的食品集團。

魏應州同時暢談對景氣、市場、企業與策略聯盟獨到見解，以下是訪談紀要：

問：康控從方便麵的門外漢，到成為大陸麵王，成功關鍵是什麼？

答：我想除了抓住機會，應該也是抓對口味，滿足消費者的需求。

康控進入方便麵市場之際，當時大陸的方便麵有兩個極端：一泡就糊，又沒有料包的本土品牌，一包不到人民幣1元，便宜但不好吃；另一種是透過特殊管道進來的日、韓泡麵，好吃但平均一包至少人民幣4、5元，價格太高。

康控看準消費者想要好吃、價格又公道的方便麵，從此切入，也奠定今日的成就。以第一支品項紅燒牛肉麵為例，推出前的口味調查，就找了1萬多個消費者試吃，最後才確定口味，且定價不到人民幣2元。即使到現在，紅燒牛肉麵還是最暢銷的方便麵品項。

過去康控是方便麵的門外漢，一切從頭來，雖然沒有台灣成功的經驗，卻也不會陷入台灣經驗的迷思，畢竟兩岸口味不同，把台灣口味引進到大陸，消費者未必會接受。還有一個因素是決策迅速。大陸是個多變的市場，當時康控規模小，我們四兄弟是第一代創業者，都親自在前線督軍，遇到情況可立刻反應、下決策。

面面俱到
設備升級、力行「減克重」；消費者、成本都顧到了…

問：全球景氣充滿衰退的風險，康控如何因應？

答：像提高自動化生產的比率，同時從品質、成本各方面提升，讓消費者感覺物超所值。

以方便麵來說，一般機器只能做到自動在碗麵裡放料包，叉子需要人力放；我們已可做到叉子都利用機器自動感應放置。飲料也一樣，近年執行「減克重」計畫，包裝水的瓶子已降到15公克，今年還要再降1公克。由於我們的規模很大，使用瓶子數量龐大，瓶子每減少1公克，就可節省可觀的成本。

問：你曾對未來景氣提出「現金為王（Cash On Hand）」的觀點，似乎預期未來景氣會動盪，因而保守應對，現在對景氣的看法有改變嗎？

答：既然是金融風暴，就需要時間走過去，景氣落底最起碼還要一、二年。現在是通膨，接下來恐怕就會變成通縮，消費市場會變得不熱絡，但原物料價格下跌，企業的利潤率應會好些。大陸過去十年的平均國內生產毛額（GDP）達10%，這是從沒見過的，但還是比較缺乏經驗，例如實施勞動合同法、取消出口退稅。為優化產業使產業升級，這樣做是對的，但是太快就會造成軟著陸。


策略正確
結盟，只找指標廠；併購，設下「三不」安全閥…

過去幾年大陸經濟快速發展，大家就拚命擴充；現在金融風暴來了，大家為拚訂單殺價競爭，過去可能賺5%，現在可能變成虧3%。

大陸想透過提振內需，保住經濟維持一定的成長，但這要考慮到民族性。大陸的民族性較保守，景氣不好，消費行為就會慢慢改變，內需市場短期會有衝擊，要透過提振內需救經濟，效果恐怕有限。

問：康控與伊藤忠等日系集團的投資幾乎綁在一起，康控最賺錢的飲品事業也讓日方入股50%。為何選擇日資合作，有何成效？

答：方便麵的市場集中在亞洲，其中以日本為領頭羊，合作當然要找日本集團。若只看康控財報，合資的日商每年從康控賺走幾千萬美元，感覺是康控吃虧，但我認為雙方合作是看最後的總分，不能憑單一項目論成敗。

與伊藤忠、朝日等日商合作，他們除了掏錢，也提供資源與技術。這幾年康控獲利每年都以20%、30%速度成長，主要是積極擴充產能，有了日商合作，康控更敢邁開腳步。最近全球股市大跌，康控的股價跌幅相對輕微，這與財務透明、獲利穩健，加上積極與投資人溝通有關，但有了這些國際大廠支持，會讓投資人更有信心。

問：如何看可口可樂買匯源一事，康控會想讓外資併購嗎？

答：可口可樂買匯源，從品牌、通路或是事業規模看，都是正確的策略。碳酸、果汁、茶、水堪稱大陸飲料市場的四大金剛，四項產品就占飲料市場的90%。可口可樂已拿下碳酸這根大樑，日前在果汁市場打敗統一成為第一品牌後，透過吃下匯源，立刻就把統一、康控第二、第三品牌的距離（指市占率）拉大到10%以上。

很多外資對康控有興趣，但我身為執行長（CEO），最重要是幫股東謀取最大福利，現在賣給外資，股東會同意嗎？企業要看未來的發展潛力，若是現在賣，要怎麼訂價才合理，會不會賣太便宜？

問：會考慮併購其他企業嗎？

答：我說過併購有三不買——「沒有100%持股不買」、「沒有經營管理能力不買」、「產業走下坡的不買」。最近我再加一個條件，就是最多只能買到市值的10%。康控總市值約60億美元，最多只能花6億美元做併購，不然就是蛇吞象。因為全球的併購只有30%成功，有一定的風險，因此態度要更穩健。

可口可樂總市值超過1,000億美元，花22億美元併購匯源，對他們是件輕鬆的事。我常常告訴幹部，要以大陸作為「Home Market」，好好經營。我們要把自己的Base（基礎）做大、實力變強，日後才有實力對外併購。如果康控的飲料、方便麵每年可各賺10億美元，以P／E（本益比）25倍計算，總市值就有500億美元，此時再談併購還差不多。

問：對集團未來有何期許跟展望？

答：我把康控在大陸發展分為三個時期，創業時的軍政時期，那時候是拚效率，我一人決策、一人獨裁；現在是訓政，要導入好的機制，這時要建立好的組織架構跟平台，讓接班團隊有好的發展舞台；我交棒後，康控將進入第三階段的憲政，併購、國際化布局就會陸續展開。

20年前大陸的重量級品牌，現在很多都看不到，這是很大警惕，企業經營不是CEO一個人的事，是團隊的事，隨國際化腳步加快，未來面對全球競爭，決勝關鍵是打系統戰、組織戰。

可口可樂、雀巢的系統100年前就已架好，並與時俱進。有好的系統平台，讓他們每到新市場，都可快速複製經驗、迅速擴充，一般企業很難競爭。康控要和國際集團看齊。現在的組織、系統架構只有30分，我現在的重心是組織改造、建立完善系統平台，要用最短時間搭起這個舞台，企業經營才能長久。

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